Revue De Théories Dans Le Cadre D'une Approche Comportementale De La Recherche En Leadership

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 15:45

Dans les années 1950. une approche comportementale de l'étude du leadership a été créée, basée sur une tentative de surmonter le principal inconvénient des théories des traits de leadership - l'impossibilité d'une formation ciblée en leadership. Si la théorie des traits postulait la nature innée des qualités de leadership et, par conséquent, le caractère unique du leader lui-même, alors l'approche comportementale basée sur le behaviorisme postulait que le leadership est un simple ensemble de manifestations comportementales. Et si nous remplaçons les qualités personnelles, c'est-à-dire caractéristiques qui ne peuvent pas être observées directement sur des manifestations comportementales qui sont des événements objectivement observables, alors rien ne nous empêchera d'étudier un acte comportemental particulier et de le transférer en tant que compétence à une autre personne. Ainsi, l'approche comportementale a prouvé que le leadership peut être enseigné, et les manifestations comportementales d'un leader qui pourraient être enseignées ont été appelées style comportemental ou style de leadership. De plus, les chercheurs, dans le cadre de cette approche, ont estimé que de tous les types et méthodes de comportement des leaders, les meilleurs peuvent être sélectionnés et, par conséquent, le style de leadership le plus efficace peut être modélisé.

Concept de style de direction

La compréhension du style de comportement que nous avons décrit ci-dessus n'est pas unique. Au contraire, il existe un grand nombre de points de vue sur l'interprétation de cette question, en particulier, le style de leadership peut être compris comme:

1. Un ensemble de méthodes de prise de décision systématiquement utilisées (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etc.).
2. Un ensemble de méthodes et de techniques durables pour influencer les subordonnés, c'est-à-dire le style de communication (Michael Mescon).
3. Qualités personnelles d'un leader qui déterminent le choix de certaines méthodes d'activité (D. P. Kaidalov et E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Un ensemble de normes et de règles auxquelles le manager adhère vis-à-vis de ses subordonnés (J. Purcell).
5. Orientation vers les tâches de production, ou vers les relations dans l'équipe (F. Fiedler).
6. Idées sur la nature humaine en tant que telle (D. MacGregor).

Revue des théories classiques dans le cadre d'une approche comportementale de l'étude du leadership

Bien que cette idée de style de leadership puisse être qualifiée de grandiose, car elle ouvrait un grand nombre d'opportunités et un énorme champ de recherche, après tout, si vous y réfléchissez, auparavant le seul moyen d'obtenir un leadership efficace était soit de sélectionner des personnes en utilisant des tests de personnalité et en éliminant ceux qui sont incapables de diriger, voire en laissant tout aller tout seul (le leader se montrera), puis, avec l'avènement de cette approche, il est devenu possible de former les leaders aux bons endroits. Cependant, avec la découverte de nouvelles opportunités, de nouveaux problèmes fondamentaux se sont également ouverts, tels que la création de critères de modélisation, ainsi que le choix de l'objet de modélisation, c'est-à-dire la création de critères de modélisation. avant de modéliser le leadership, il est nécessaire de comprendre ce que c'est, lesquelles des manifestations comportementales de ce sujet sont le leadership et lesquelles ne le sont pas. En conséquence, tout se résumait à modéliser une interaction rationnelle avec les subordonnés et à créer des théories du leadership, mais pas le leadership au sens socio-psychologique du terme.

L'une des premières études sur le style de leadership a été menée par R. M. R. M. Stogdill [1], quand trois styles ont été trouvés chez les leaders préscolaires:

1. instrumentale (impliquer les autres dans des jeux constructifs);
2. social (visant à la coopération);
3. gangster (le chef a atteint des objectifs personnels avec l'aide de la force et a accentué le manque de respect pour les autres).

Lewin, Lippitt et White [2] ont examiné les styles de leadership libéraux, démocratiques et autoritaires.

1. Un leader autoritaire prend toutes les décisions et ne permet pas à ses subordonnés d'influencer ce processus; le leader est indifférent à leurs besoins.
2. Un leader démocratique consulte ses subordonnés lors de la résolution de divers problèmes et leur permet d'influencer le processus de prise de décision; ce style encourage l'initiative des subordonnés et la communication avec eux se fait sur un pied d'égalité.
3. Le leader libéral permet aux subordonnés d'avoir une autonomie complète, les contrôlant rarement, leur donnant la possibilité de prendre des décisions tactiques; avec cette approche, les subordonnés fixent leurs propres objectifs et travaillent pour les atteindre, tandis que le manager ne quitte pas son bureau.

Il convient de noter que récemment, le style libéral n'a pas du tout été considéré comme un guide pratique d'action. Au contraire, il est perçu comme un refus complet du leader de gérer les gens.

Bien que cette expérience ne soit pas du tout une étude du leadership dans les organisations (les styles mis en avant étaient le résultat d'observations d'enfants et de leurs tuteurs), l'allusion au leadership organisationnel a attiré l'attention de nombreux chercheurs en psychologie organisationnelle, et maintenant cette expérience est considérée comme un classique dans l'industrie.

Plus tard, de nombreux chercheurs ont développé le problème des styles de leadership basé sur la classification de Lewin.

L'un de ces chercheurs était R. Likert. Avec des collègues et l'Université du Michigan, il a mené des études comparant des groupes à haute productivité et des groupes à faible productivité [3]. À la suite de leurs recherches, ils ont conclu que la différence de performance était due au style de leadership. Quatre styles de leadership ont été identifiés selon que le manager se concentre sur le travail ou sur le subordonné.

1. Style exploiteur-autoritaire (système 1). Il n'y a aucune confiance dans les subordonnés. La motivation est basée sur la punition, les menaces et les récompenses aléatoires. Le flux d'informations est dirigé de haut en bas, et les informations qui proviennent des subordonnés sont inexactes et déformées. Les décisions sont prises sans tenir compte de l'opinion des subordonnés.
2. Autoritaire bienveillant (système 2). Les dirigeants entretiennent des relations autoritaires avec leurs subordonnés, mais leur permettent une participation limitée à la prise de décision. Les subordonnés sont au courant des affaires de l'organisation. Le système de récompense est plus développé, le flux d'informations est mieux organisé. Et l'attitude du leader envers ses subordonnés est plutôt paternaliste qu'arbitraire. Il est possible d'utiliser les idées des subordonnés.
3. Consultatif démocratique (système 3). Le chef fait confiance à ses subordonnés. La communication se fait de manière bilatérale. Les décisions stratégiques sont prises au sommet, mais de nombreuses décisions tactiques peuvent être prises par des subordonnés.
4. Style participatif (système 4). Toutes les décisions sont prises par le groupe. Les dirigeants font entièrement confiance à leurs subordonnés. Les relations avec les subordonnés sont amicales et confidentielles. Les leaders sont centrés sur l'humain.

Au cours de l'étude, Likert a interrogé des centaines de managers, essayant non seulement de valider son modèle, mais aussi de prouver que le style le plus efficace est un style participatif.

Muczyk et Reimann (1987) ont soutenu dans leur article [4] qu'il existe en fait deux dimensions: le degré auquel les subordonnés sont autorisés à participer à la prise de décision (la dimension autoritaire-démocratique) et le degré auquel les managers indiquent aux subordonnés. comment faire le travail (dimension libérale-directive). Si ces dimensions sont considérées indépendamment, alors nous pouvons décrire les dirigeants comme appartenant principalement à l'un des quatre types suivants: autocrate directif, autocrate libéral, démocrate directif, démocrate libéral.

Une autre classification, similaire à celle de Levin, a été proposée par Douglas McGregor dans ses théories X et Y [5].

La théorie X se caractérise par une centralisation importante du pouvoir et du contrôle. Selon elle: une personne est paresseuse, n'aime pas travailler; il manque d'ambition, il évite les responsabilités, préférant être conduit. Ainsi, pour motiver un subordonné, il faut un style de gestion autoritaire, utilisant des méthodes de coercition et de menace.

La théorie Y suppose: la délégation d'autorité; améliorer les relations au sein de l'équipe; la prise en compte de la motivation des artistes interprètes et de leurs besoins psychologiques; enrichissement du contenu de l'ouvrage. Elle repose sur les prémisses suivantes: le travail est un processus naturel pour une personne; une personne aspire à la responsabilité et à la maîtrise de soi; il est capable de solutions créatives. En conséquence, la théorie suppose l'utilisation d'un style de gestion démocratique en mettant l'accent sur l'encouragement de l'employé et de son initiative.

Pendant que Likert faisait ses recherches à l'Université du Michigan, Ralph Stogdill dirigeait les recherches à l'Ohio State University.

C'est là qu'à partir de 1945, un groupe de scientifiques a identifié une erreur dans le concept de diviser les dirigeants en ceux qui se concentrent soit sur le travail, soit sur les personnes. Leur principale découverte était que les gens peuvent combiner à la fois l'orientation professionnelle et l'orientation humaine.

Ils ont développé un système dans lequel le comportement du leader était classé selon deux paramètres: la structure et l'attention aux subordonnés.

La structure implique que le leader planifie et organise les activités du groupe et la relation avec celui-ci. Cela peut inclure les types de comportement de leader suivants: répartit les rôles parmi les subordonnés; planifie les tâches et explique les exigences de leur mise en œuvre; planifie et établit les horaires de travail; développe des approches de la performance au travail; exprime son inquiétude quant à l'achèvement de la mission.

L'attention aux subordonnés implique d'influencer les gens en faisant appel aux besoins du plus haut niveau, en construisant des relations basées sur la confiance et le respect. Ici un tel comportement du leader peut se manifester comme: participe à la communication bidirectionnelle; permet aux subordonnés de participer à la prise de décision; communique de manière amicale; permet aux subordonnés de satisfaire leurs besoins professionnels.

L'approche ci-dessus a été développée dans le modèle de Robert Blake et Jane Mouton, appelé "The Leadership Grid" [6]. Ils ont classé les styles de leadership selon le critère de préoccupation pour une personne et de préoccupation pour la production. Chacun des critères est sur une échelle de 1 à 9. Le style de leadership est déterminé par les deux critères; l'intersection de deux valeurs sur l'axe des coordonnées, par conséquent, les styles de leadership sont numérotés en fonction de la valeur obtenue sur les échelles:

1.1. Direction primitive. Le minimum d'effort est requis de la part du gestionnaire pour atteindre la qualité du travail qui évitera le licenciement. Le manager traite les subordonnés et le processus de production avec froideur. Il estime qu'un gestionnaire peut toujours recourir à l'aide d'un expert. Une telle conduite des affaires aide à éviter les conflits, les troubles, crée des conditions favorables au travail du leader lui-même. Mais, en règle générale, un tel gestionnaire ne peut pas être qualifié de leader.

1.9 Direction sociale. Le manager se concentre sur les relations mais se soucie peu de l'efficacité de la production. Une attention particulière est portée aux besoins des subordonnés. Ces managers voient la base du succès dans le maintien d'un climat de confiance et de compréhension mutuelle au sein de l'équipe. Les subordonnés aiment un tel leader et sont prêts à le soutenir dans les moments difficiles. Cependant, une crédulité excessive conduit souvent le leader à prendre des décisions inconsidérées, ce qui nuit à la production.

9.1 Leadership autoritaire. Le leader porte toute son attention sur l'efficacité du travail, tout en refusant l'activité sociale, car, à son avis, c'est une manifestation de veulerie et conduit à des résultats médiocres. Un tel leader estime que la qualité des décisions ne dépend pas du degré de participation des subordonnés. Les caractéristiques positives du style sont un niveau élevé de responsabilité, la capacité de travail, le talent organisationnel et l'intelligence du leader. Cependant, un tel gestionnaire essaie souvent de garder trop de distance avec ses subordonnés, ce qui entraîne une perte de compréhension mutuelle et la discipline n'est établie qu'à un niveau satisfaisant.

5.5. Production et gestion des commandes. Ici, une qualité acceptable des missions est atteinte, grâce à l'équilibre entre efficacité et relations au sein de l'équipe. Un tel gestionnaire considère qu'un compromis est la meilleure solution. Les décisions doivent être prises par le leader, mais avec la participation des subordonnés. Les caractéristiques positives du style sont: la constance, l'intérêt pour le succès de diverses entreprises, la pensée non standard, les vues progressistes. Cependant, la compétitivité des entreprises d'un tel style laisse parfois à désirer, ainsi que certains aspects de la vie collective.

9.9. Direction d'équipe. Grâce à l'attention portée aux subordonnés et à l'accent mis sur l'efficacité, le leader parvient à impliquer ses subordonnés dans les objectifs de l'organisation, garantissant ainsi un moral et une productivité élevés. De plus, le meilleur moyen d'augmenter la productivité est la participation active des subordonnés au processus de prise de décision. Cela vous permet d'augmenter la satisfaction des employés et de prendre en compte les nuances qui affectent l'efficacité du processus de production.

Classifications modernes des styles de leadership

Parmi les approches modernes, on peut citer la classification des styles de leadership par I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), qui a identifié les modèles suivants de comportement de leader.

1. Patriarche. Contrôle complètement tous les aspects des activités des subordonnés, à partir desquels une diligence inconditionnelle est requise. Les subordonnés ne sont pas impliqués dans la préparation des décisions.
2. Autruche d'oiseau. Il est concentré sur son statut, cherche à éviter les conflits, a peur des divergences d'opinion. Le leader se caractérise par un haut niveau de compétence; cependant, il est plus adapté au rôle d'assistant car il manque d'initiative et de flexibilité.
3. Individualiste. S'efforce de tout faire lui-même; les subordonnés étant généralement privés de toute initiative, ils se désintéressent rapidement de l'affaire.
4. Pédant. Il veut tout savoir en détail, s'oppose à la prise de décision collective, ne fait confiance à personne.
5. Politicien. Ne montre pas qu'il a sa propre opinion, il sent bien l'atmosphère.
6. Médiateur. Connaît les gens, communicatif, partisan de la prise de décision de groupe et de la co-création. Enclin au compromis, incapable de montrer sa volonté.
7. Un castor assidu. Il prépare un plan d'activité pour lui-même et pour les autres, évalue le succès de l'activité selon des indicateurs purement formels. Pas axé sur des résultats élevés. L'essentiel pour lui est le processus de travail lui-même.

M. James (M. James) a développé une classification des types négatifs de leaders:

1. Un leader trop critique. Il pense qu'obtenir des résultats de ses subordonnés n'est possible qu'en manifestant constamment de l'insatisfaction. Les critiques excessives sapent la confiance des gens dans leurs capacités, perturbent les relations, affaiblissent la confiance et accroissent l'insatisfaction.
2. Un leader trop « paternaliste ». Protège les subordonnés des difficultés, supprime le développement des qualités commerciales, les soulageant de leurs responsabilités.
3. Chef incohérent. Modifie souvent leurs décisions ou, contrairement aux exigences précédemment énoncées, les rend responsables de tels résultats, dont la réalisation n'était pas envisagée.
4. Éviter le leadership direct. Cherche à transférer l'autorité et la responsabilité aux subordonnés.
5. Chef "surorganisé". Pour lui, la seule valeur est l'exécution du travail conformément aux normes établies. Tous les efforts sont consacrés à la régulation du travail, de sorte que le gestionnaire n'a pas le temps de la mettre en œuvre. Le style rend les subordonnés indifférents au travail, même si les managers eux-mêmes sont amicaux et solidaires.
6. Un leader s'efforçant de couvrir tous les problèmes. Crée une atmosphère d'anxiété, génère chez les subordonnés un sentiment d'insécurité et de tension, causé par une disponibilité constante pour des demandes inattendues.

Recherche sur les styles de leadership en Russie

Le psychologue russe A. A. Ershov, soulignant l'orientation du manager: vers la cause; sur le climat psychologique; à moi-même; à la subordination officielle [7].

Dans le même temps, un leader particulier peut ne pas être limité à un style, mais utiliser, selon la situation, les quatre. L'attribution d'une orientation vers soi ou vers la subordination officielle dans une situation où un manager prend une décision, reflète plus fidèlement la réalité que certaines classifications étrangères.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov propose cinq styles de leadership: à distance, de contact, de définition d'objectifs, de délégation et d'organisation des problèmes [8]. Chacun d'eux caractérise de manière appropriée, selon les auteurs, la personnalité du leader et les principes d'organisation de son travail avec les personnes.

AL. Zhuravlev et V. F. Rubakhin distingue sept principaux styles de leadership: directif, collégial, libéral, directif-collégial, directif-libéral, collégial-libéral et mixte.

Critique de l'approche comportementale

Les principaux points de critique de l'approche comportementale seront listés ci-dessous.

Le problème de la causalité. L'approche comportementale repose en grande partie sur l'hypothèse que le style du leader influence la performance ou la motivation des salariés. Mais, parallèlement, la plupart des études sur les styles de leadership ont été réalisées selon la méthode transversale: les données sur le style de leadership et la variable dépendante (performance, satisfaction) sont collectées simultanément, puis des corrélations sont établies entre elles. Mais la corrélation des variables ne signifie pas qu'il existe une relation causale entre elles. Par conséquent, on ne peut prétendre que le style de leadership détermine la performance, et la causalité ne peut être établie que dans des études longitudinales.

Greene (1975) est l'auteur d'une de ces études. Plus précisément, il a mesuré l'effet du comportement du leader quatre fois à un mois d'intervalle. Les résultats ont montré que les leaders attentifs à leurs subordonnés éprouvaient une plus grande satisfaction et que leur productivité influençaient le comportement du leader, c'est-à-dire. la mauvaise performance des subordonnés a obligé le leader à recourir à un style structurant. Les résultats de l'étude ont conduit à la conclusion que c'est la productivité qui affecte le style de leadership, et non l'inverse, comme on le pensait auparavant.

Le problème du groupe se manifeste dans le fait que la plupart des données collectées dans le cadre de l'approche comportementale sont les réponses moyennes des salariés individuels, alors que le phénomène de leadership lui-même implique l'étude de la relation entre le leader et le groupe. En conséquence, les chercheurs sont réticents à accepter qu'un leader avec des membres individuels du groupe puisse se comporter différemment. Certaines études ont montré que les réponses individuelles des apprenants peuvent mieux prédire leur satisfaction et leur compréhension de leur rôle (Katerberg & Horn, 1981).

Direction informelle. Presque toutes les études étrangères largement répandues sur les styles de leadership ignorent le problème du leadership informel. Cependant, les employés reconnaissent souvent comme leur leader quelqu'un qui n'est pas un leader. Par conséquent, de telles études peuvent se concentrer sur le «mauvais» objet de modélisation.

Manque d'analyse de la situation. Le principal inconvénient de l'approche est le manque de considération des facteurs situationnels. Il existe de nombreuses variables environnementales de ce type qui influencent le choix du style de leadership, telles que les connaissances; structure organisationnelle, caractéristiques des subordonnés et bien plus encore. De plus, l'efficacité même d'un style particulier peut dépendre de la situation, c'est-à-dire.on ne peut pas dire que le style de leadership démocratique est le plus efficace, on peut seulement dire que ce style est préférable dans une situation donnée, et, par exemple, un style autoritaire sera aussi efficace, mais dans une situation différente.

Plusieurs autres problèmes peuvent être ajoutés aux problèmes ci-dessus.

Manque d'analyse des traits de personnalité. Malgré le fait que l'approche comportementale soit devenue, à un moment, révolutionnaire par rapport à la théorie des traits de personnalité, cela ne veut pas dire qu'elle écarte complètement la justesse de cette dernière. Les chercheurs considèrent le comportement d'un leader comme quelque chose d'isolé, indépendant de ses traits de personnalité. Mais en fait, ces deux choses ne peuvent pas être séparées, surtout si nous parlons de leadership informel. La mesure dans laquelle une personne sera capable d'afficher tel ou tel comportement dépend précisément de ses qualités personnelles. Par exemple, un introverti aura beaucoup plus de mal à communiquer avec les gens qu'un extraverti, quelle que soit sa formation antérieure. Bien sûr, lorsqu'il s'agit uniquement d'interaction formelle, cette erreur de calcul ne se fait pas sentir si fortement, mais lorsque nous considérons le leadership comme un phénomène socio-psychologique, lorsque nous incluons beaucoup plus de paramètres et de modes d'interaction informels dans le style de leadership, cela défaut se précipite immédiatement dans les yeux.

Manque de critères clairs. Un autre problème est que le terme même de « comportement » n'est pas bien compris. Peut-être s'agit-il simplement d'une combinaison de contractions musculaires, ou peut-être du travail interne (cognitif et émotionnel) du sujet. Si dans le premier cas, le comportement est facilement modélisable et que nous nous contentons de le copier, alors personne n'a proposé de critères idéaux pour modéliser le travail interne, même s'il convient de noter que les représentants de la PNL et de la neuropsychologie ont bien progressé à cet égard.

Attardons-nous sur le problème le plus important, selon l'auteur, c'est l'absence de relation causale, ou, plus simplement, l'incompréhension de l'objet de la modélisation. À l'heure actuelle, un grand nombre de modèles de leadership comportemental ont été créés, mais ce qui y est modélisé reste un mystère. Plus précisément, la plupart de ces modèles sont créés pour décrire les modes rationnels d'interaction entre un manager et un subordonné, mais rien de plus. Si nous comprenons le leadership comme la capacité de créer une motivation interne chez une personne pour une activité particulière, et c'est ainsi qu'il doit être compris, alors pratiquement aucun concept comportemental n'explique ce processus. C'est pourquoi, dans la littérature russe, nous observons une séparation si stricte des concepts de "leadership" et de "leadership", ce qui permet aux auteurs russes d'obtenir un grand succès dans l'étude de ce domaine.

Dans tous les cas, en raison des lacunes ci-dessus, l'approche comportementale a cessé d'être si pertinente et elle a été remplacée par une approche systémique et des théories du leadership situationnel.

Liste bibliographique

1. Stogdill R. Manuel de leadership: une enquête sur la théorie et la recherche. - N. Y.: La Presse Libre, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph blanc. « Modèles de comportement agressif dans des climats sociaux créés expérimentalement » // Journal of Social Psychology. 1939. p. 271-301.
3. Likert R. Nouveaux modèles de gestion. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann C.-B. MBO comme complément à un leadership efficace // The Academy of Management Executive. 1989. - Non. 3, p. 131-138.
5. McGregor D. Le côté humain de l'entreprise. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Méthodes scientifiques de leadership. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - pages 155-162.
7. T. V. Bendas Psychologie du genre: manuel. - SPb.: Pierre, 2006.-- p. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. L'influence du leadership et du leadership sur la dynamique de groupe en situation de stress. // Leadership et leadership. - L.: LSU, 1979.