Un Aperçu Des Théories Dans Une Approche De Leadership Situationnel

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 15:45

L'approche situationnelle du développement des théories du leadership peut être comprise comme une tentative de surmonter les lacunes de l'approche comportementale et de la théorie des traits.

Dans la théorie des traits, un leader est défini comme possédant un certain ensemble de qualités, ce qui lui permet d'occuper une position dominante. Cependant, un tel poste ne permet pas d'éduquer à dessein les dirigeants, car les qualités de leadership sont considérées comme innées. De plus, l'interprétation même des qualités personnelles différait d'un auteur à l'autre.

L'approche comportementale, dans une tentative de surmonter les lacunes de la théorie des traits, s'est concentrée sur l'identification des comportements caractéristiques des leaders efficaces. Le principal avantage de cette approche était l'identification des caractéristiques et des caractéristiques comportementales des leaders qui peuvent être directement observées et, par conséquent, peuvent être modélisées et transmises à d'autres personnes sous forme de compétences. Ainsi, pour la première fois, il était possible d'enseigner des compétences en leadership. Cependant, dès que les scientifiques ont commencé à essayer d'en isoler un, le style le plus efficace, il s'est avéré qu'il n'existait tout simplement pas. Il a été noté que différents styles de comportement peuvent être efficaces selon la situation. C'est ainsi qu'ont été posés les fondements de l'approche situationnelle de l'étude du leadership. Certaines des nouvelles théories considéraient l'environnement comme un facteur décisif dans la nomination d'un leader, d'autres considéraient l'influence de l'environnement en combinaison avec le style comportemental ou les traits de personnalité. En conséquence, nous considérerons les théories situationnelle, situationnelle-comportementale et situationnelle-personnalité.

Théories situationnelles

Ce groupe de théories est basé sur l'hypothèse que le leadership est fonction de l'environnement. Cette approche ignorait les différences individuelles des personnes, expliquant leur comportement uniquement par les exigences de l'environnement.

Ainsi, Herbert Spencer [10] fait remarquer que ce n'est pas l'homme qui change le temps (comme le postulait la théorie du « grand homme »), mais que le temps crée les grands hommes.

Selon E. Bogardus, le type de leadership dans un groupe dépend de la nature du groupe et des problèmes auxquels il est confronté.

W. Hocking a suggéré que le leadership est une fonction du groupe, qui est transférée au leader, à condition que le groupe soit prêt à suivre le programme proposé par le leader.

La personne avance deux hypothèses: c'est la situation qui détermine à la fois le leader lui-même et ses qualités; les qualités définies par la situation en tant que leadership sont le résultat de situations de leadership antérieures.

J. Schneider a constaté que le nombre de généraux en Angleterre à différentes époques variait en proportion directe du nombre de conflits militaires.

Une autre théorie dans cette veine est la théorie du leadership en tant que fonction de groupe, développée par G. Homans. Le principe de base de la théorie est qu'un groupe social a besoin d'un leader qui est compris comme une personne qui reflète les valeurs du groupe, capable de répondre aux besoins et aux attentes du groupe.

De plus, la théorie du leadership situationnel de R. M. Stogdill suppose qu'une personne devient un leader non pas à cause de ses qualités, mais à cause de la situation. Une seule et même personne peut devenir leader dans une situation et ne pas être leader dans une autre [3].

Ce groupe de théories ne nie pas le rôle des qualités personnelles de l'individu, mais il donne la priorité à la situation. Après tout, c'est la situation qui détermine si certaines qualités personnelles seront recherchées ou non. Pour cela, ce concept est critiqué par les scientifiques, qui pointent du doigt la nécessité de prendre en compte le rôle actif du leader, sa capacité à changer la situation et à l'influencer.

Sur la base de cette critique, un certain nombre de chercheurs ont tenté de corriger les lacunes de la théorie. En particulier, A. Hartley le complète avec les dispositions suivantes:

1. obtenir le statut de leader dans une situation augmente les chances d'obtenir le statut de leader dans d'autres;
2. l'acquisition d'une autorité informelle contribue à la nomination à un poste formel, ce qui contribue à la consolidation du leadership;
3. en raison de la nature stéréotypée de la perception humaine, une personne qui est un leader dans une situation est perçue par les suiveurs comme un leader dans son ensemble;
4. les personnes ayant une motivation appropriée sont plus susceptibles de devenir des leaders.

Ces ajouts sont en grande partie empiriques.

Une théorie intéressante est également la théorie des "substituts for leadership" de S. Kerrow et J. Jermier (S. Kerr et J. Jermier) [8], proposée par eux en 1978. Les auteurs ne nient pas l'influence d'un leader sur la performance des suiveurs, cependant, ils soulignent que la présence d'un leader n'est pas une condition nécessaire à la performance d'un groupe, puisque l'absence d'un leader peut être compensée par les paramètres de la situation elle-même.

Ces paramètres, appelés « substituts au leadership », ont été répartis en trois groupes: ceux liés aux subordonnés (capacités, savoir-faire, expérience, désir d'indépendance, valeur de récompense), liés à la tâche (structuration, routine, manières non ambiguës de performance, etc.) et liés à l'organisation (formalisation des processus, flexibilité des relations, absence de contact avec les subordonnés, etc.). Ainsi, si le subordonné a des connaissances et de l'expérience, la tâche est claire et structurée, et le processus de sa mise en œuvre est formalisé, il n'y a pas besoin de leader.

Le modèle est souvent critiqué pour des problèmes de recherche méthodologique (Dionne et ses collègues, 2002), le manque de recherche longitudinale (Keller, 2006) et l'incohérence des substituts au leadership avec un comportement spécifique (Yukl, 1998).

Parlant de la théorie situationnelle en général, on ne peut que répéter la critique ci-dessus: malgré tous les amendements, dans l'approche situationnelle du leadership, la sous-estimation des facteurs personnels et comportementaux est fatale. Sans parler de la nécessité d'une approche systématique et procédurale du problème. D'autre part, la théorie situationnelle conserve sa pertinence en complément de théories plus étendues et révèle un certain nombre d'aspects distincts de la formation des leaders.

Théories situationnelles-comportementales

Les représentants de ce groupe de théories s'appuient en partie sur une approche comportementale, c'est-à-dire utilisent dans leurs modèles le concept des styles de comportement d'un leader, mais la principale différence est qu'ils n'essaient pas d'identifier le style de leadership le plus efficace, mais indiquent que chaque style peut être efficace dans la situation appropriée. Ainsi, la plupart des modèles situationnels-comportementaux incluent deux ensembles de paramètres: les paramètres du style comportemental du leader et les paramètres de la situation.

Les premiers partisans de cette tendance en 1958 furent Tannenbaum & Schmidt [12]. Ils ont classé les styles de leadership connus à cette époque, en recevant une échelle de leadership dont les points extrêmes indiquaient:

1. leader de type autoritaire (axé sur une tâche, utilise le pouvoir au maximum et au minimum de la liberté des subordonnés);
2. un leader de type démocratique (axé sur la prise de décision collective, tire le meilleur parti de la liberté de ses partisans avec une dépendance minimale au pouvoir).

Les autres styles de leadership étaient des versions intermédiaires des deux ci-dessus. Chacun des styles a été choisi en fonction des facteurs suivants:

1. caractéristiques d'un leader: ses valeurs, sa confiance dans ses subordonnés, ses préférences, un sentiment de sécurité dans une situation d'incertitude;
2. caractéristiques des subordonnés: le besoin d'indépendance; responsabilité; résistance à l'incertitude; intérêt pour la solution; comprendre le but; disponibilité des connaissances et de l'expérience d'experts;
3. facteurs situationnels: type d'organisation, efficacité du travail de groupe, nature du problème et contraintes de temps.

Ainsi, seul un leader qui prend en compte les variables situationnelles et est capable de modifier son comportement en fonction d'elles est considéré comme ayant réussi.

L'un des modèles de leadership les plus connus est le modèle de leadership situationnel de Fred Fiedler [4], qui distingue trois facteurs de comportement de leadership:

1. La relation entre le leader et les suiveurs: confiance dans le leader, son attractivité pour les suiveurs et leur fidélité;
2. Structure de la tâche: la routine de la tâche, la clarté et la structuration;
3. Pouvoirs officiels (déterminés par le montant du pouvoir légal).

Pour déterminer le style de leadership d'un leader, l'indice NPK (collègue le moins préféré) est utilisé. L'indice est calculé en interrogeant le gestionnaire sur son attitude vis-à-vis du CPD. Si une personne décrit le DPC en termes positifs, cela signifie qu'elle utilise un style axé sur les relations. Quelqu'un dont la description est négative utilise un style axé sur les tâches.

Les deux styles peuvent être utilisés dans deux types de situations. La situation la plus favorable est celle dans laquelle la tâche est structurée, de grands pouvoirs officiels et de bonnes relations avec les subordonnés. Une situation dans laquelle les pouvoirs officiels sont faibles, les relations médiocres avec les subordonnés et la tâche non structurée, au contraire, est la moins favorable.

L'efficacité est atteinte lorsque, dans les situations les moins favorables et les plus favorables, les dirigeants mettent en œuvre un style axé sur le travail et, dans des situations neutres, un style axé sur les relations.

Et bien que chaque situation ait son propre style de leadership, Fiedler soutient que le style de ce leader ne change pas, il est donc proposé de le placer dans un premier temps dans les situations où son style de leadership sera le plus efficace.

Le modèle de Fiedler, bien que l'un des plus populaires, est aussi souvent critiqué par les experts. Puisque, premièrement, la répétition des études de Fiedler n'a pas toujours donné des résultats similaires à ceux obtenus par le chercheur lui-même, deuxièmement, un critère tel que l'indice NPS ne peut tout simplement pas être considéré comme valide, et troisièmement, les facteurs limités utilisés par Fiedler indiquent l'impossibilité une description complète de la situation « favorable ». Il est également intéressant de noter que l'indice NPS suggère une contradiction entre un style axé sur les relations et un style axé sur les résultats, mais ce n'est pas toujours le cas.

Un autre modèle de leadership situationnel, appelé « chemin - objectif », a été développé par Terence Mitchell et Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Cela suppose que le leadership est atteint grâce à la capacité du leader à influencer les voies et moyens d'atteindre les objectifs du groupe, ce qui fait que les gens deviennent ses disciples. L'arsenal du leader comprend les techniques suivantes: clarifier les attentes d'un subordonné; mentorat et élimination des obstacles; la création de besoins subordonnés qu'il peut lui-même satisfaire; satisfaction des besoins des subordonnés dans la réalisation de l'objectif.

Les styles de leadership suivants sont pris en compte dans ce modèle:

1. Style de soutien (centré sur la personne): le leader s'intéresse aux besoins des subordonnés, est ouvert et amical, crée une atmosphère de soutien, traite les subordonnés comme des égaux;
2. Style instrumental (orienté tâche): le leader explique ce qu'il faut faire;
3. Style qui encourage la prise de décision: le leader partage des informations et consulte ses subordonnés lors de la prise de décisions;
4. Style orienté vers la réussite: Le leader se fixe des objectifs clairs et ambitieux.

Les variables situationnelles du modèle sont divisées en deux groupes:

Caractéristiques des suiveurs: locus de contrôle, estime de soi et besoin d'appartenance

Les suiveurs avec un locus de contrôle interne préfèrent le style partenaire, tandis que ceux avec un locus de contrôle externe préfèrent la directive.

Les subordonnés ayant une haute estime de soi n'adopteront pas un style de leadership directif, tandis que ceux ayant une faible estime de soi, au contraire, ont besoin de directives.

Un besoin d'accomplissement développé suggère qu'une personne préférera un leader axé sur les résultats et, à l'inverse, les personnes ayant un besoin d'appartenance développé préféreront un leader axé sur le soutien.

Facteurs organisationnels: le contenu et la structure du travail, le système formel de pouvoir, la culture du groupe

La théorie est critiquée sur deux points: d'une part, un travail routinier structuré a d'abord un impact négatif sur la motivation des subordonnés et, d'autre part, une définition claire des rôles est une condition préalable à l'exécution de tout travail. Schriesheim & Schriesheim (1982) soulignent une relation plus subtile entre les variables du travail, la clarté des rôles et la satisfaction au travail.

Paul Hersey et Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. ont développé une théorie situationnelle, appelée théorie du cycle de vie, dans laquelle le choix du style de leadership dépend de la « maturité » des interprètes. C’est ainsi que se démarquent les styles de leadership suivants:

1. Le style directif reflète une focalisation accrue sur la production et une focalisation moindre sur les personnes. Elle implique l'émission d'instructions claires;
2. Un style persuasif est associé à une grande attention aux personnes et à la production. Le leader explique ses décisions, donne l'occasion de poser des questions et d'approfondir l'essence du problème;
3. Le style participatif combine un accent mis sur les personnes avec un faible accent sur la production. Le leader partage des idées avec ses subordonnés, permet de participer à la prise de décision, tout en agissant comme assistant;
4. Le style de délégation reflète une faible attention à la production et aux personnes. L'entière responsabilité de la prise et de la mise en œuvre des décisions incombe aux subordonnés.

La « maturité » fait référence à la capacité d'assumer des responsabilités, au désir d'atteindre un objectif et à la disponibilité des connaissances et de l'expérience. On distingue les niveaux de maturité suivants:

1. Faible niveau de maturité: les employés ne sont pas qualifiés, ont peu d'expérience, ne veulent pas être responsables, le style directif est le plus approprié;
2. Niveau de maturité modéré: les employés peuvent ne pas avoir suffisamment d'éducation et d'expérience, mais font preuve de confiance en eux, de capacité et de volonté de travailler, un style persuasif est préférable;
3. Haut niveau de maturité: les subordonnés peuvent avoir l'éducation et l'expérience nécessaires, mais on ne peut pas compter sur eux, ce qui nécessite une supervision de la part du leader, le style participatif est efficace;
4. Très haut niveau de maturité: les subordonnés ont un haut niveau d'éducation, d'expérience et de volonté de prendre des responsabilités, le plus approprié est le style de délégation.

Bien que le modèle soit assez simple et théoriquement pratique, il n'a pas été universellement accepté. En particulier, les critiques ont souligné l'absence d'une méthode cohérente pour mesurer la maturité; une division simplifiée des styles de leadership et un manque de clarté sur la flexibilité dans le comportement du leader.

Un autre modèle de leadership situationnel était le modèle de prise de décision développé par V. Vroom et Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Selon le modèle, cinq styles de leadership sont utilisés en fonction de la mesure dans laquelle les subordonnés sont autorisés à participer à la prise de décision:

1. Autoritaire I: toutes les décisions du leader sont prises de manière indépendante;
2. Autoritaire II: le leader utilise les informations reçues de ses subordonnés, mais prend ensuite une décision de manière indépendante;
3. Conseil I: la décision indépendante du manager est basée sur des consultations individuelles avec ses subordonnés;
4. Conseil II: la décision indépendante du manager est basée sur une concertation de groupe avec ses subordonnés;
5. Groupe (partenaire) II: les décisions sont prises en commun avec le groupe.
6. Plus tôt dans le modèle, il y avait un style de "groupe I", mais il a été exclu, car il différait peu du style de "groupe II".

Pour évaluer la situation par le leader, sept critères ont été développés, parmi lesquels: la valeur de la décision; disponibilité de l'information et de l'expérience; la structuration du problème; la signification du consentement des subordonnés; la probabilité de soutenir une décision unique; motivation des subordonnés; la probabilité de conflit entre subordonnés.

Chaque critère est transformé en une question que le manager peut se poser pour évaluer la situation.

Ce modèle est très pratique pour structurer les méthodes de prise de décision. Cependant, le modèle lui-même n'est qu'un modèle de prise de décision, pas de leadership. Il n'explique pas comment gérer efficacement les subordonnés et ne dit rien sur la façon de créer la motivation pour atteindre l'objectif chez les suiveurs, bien que le critère même de motivation des subordonnés soit pris en compte dans le processus de prise de décision. Le modèle vise plutôt à éviter les conflits et le mécontentement des subordonnés, avec la seule prise de décision, et, inversement, au processus d'augmentation de l'efficacité de la décision en impliquant les subordonnés dans le processus de son adoption.

Le modèle de leadership situationnel de Stinson & Johnson [11] suggère qu'un style de leadership axé sur les relations est important lors de l'exécution d'un travail hautement structuré, et le niveau d'intérêt pour le travail doit être déterminé à la fois par les caractéristiques des suiveurs et par la nature du travail. lui-même.

Un grand intérêt pour le travail est efficace dans les situations où:

1. le travail est structuré, les suiveurs ont un grand besoin de réussite et d'indépendance et ont des connaissances et de l'expérience;
2. le travail n'est pas structuré et les adeptes ne ressentent pas le besoin d'accomplissement et d'indépendance, leurs connaissances et leur expérience sont inférieures au niveau requis.

Un faible intérêt pour le travail est efficace pour un leader lorsque:

1. le travail est très structuré et les adeptes ne ressentent pas le besoin d'accomplissement et d'indépendance, à condition qu'ils aient les connaissances et l'expérience nécessaires;
2. le travail n'est pas structuré et les suiveurs ont un fort besoin d'accomplissement et d'indépendance, étant donné qu'ils ont beaucoup de connaissances et d'expérience.

Le modèle suppose que les caractéristiques des suiveurs sont essentielles dans le choix d'un style efficace pour un leader.

Dans la théorie des ressources conscientes, F. Fiedler et J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] ont cherché à étudier le processus permettant d'atteindre des performances de groupe élevées. La théorie repose sur les prémisses suivantes:

1. Sous le stress, le leader se concentre sur des problèmes moins importants et ses capacités cognitives sont distraites de l'objectif principal. En conséquence, le groupe ne fonctionne pas à pleine capacité.
2. La capacité cognitive des dirigeants autoritaires est plus étroitement liée à la performance du groupe que celle des dirigeants non autoritaires. Cependant, dans les deux cas, la corrélation est positive.
3. Si le groupe n'obéit pas aux instructions du leader, les plans et les décisions ne peuvent pas être exécutés. Cela signifie que la corrélation entre les capacités cognitives du leader et la performance du groupe est plus élevée lorsque le groupe soutient le leader.
4. Les capacités cognitives du leader n'augmenteront l'efficacité du groupe que dans la mesure où elles sont nécessaires pour accomplir la tâche.
5. Le comportement autoritaire d'un leader sera déterminé par la nature de sa relation avec ses subordonnés, le degré de tâche structurée et le degré de contrôle sur la situation.

Fiedler a mené des recherches qui soutiennent les principales dispositions de la théorie des ressources cognitives. Cependant, pour la plupart, il ne s'agit pas de recherche sur le terrain, mais de recherche en laboratoire, c'est-à-dire la question de la généralisation de cette théorie est encore ouverte.

Un autre modèle moderne de leadership situationnel est le "modèle 3D de leadership situationnel" de W. J. Reddin [9]. Elle repose sur des facteurs situationnels tels que: la technologie, le système de valeurs de l'organisation, le leader du leader et ses exigences, les collègues du leader et ses subordonnés.

L'utilisation d'un style inapproprié conduit au fait que le leader est perçu par ses subordonnés comme jouant un rôle inhabituel.

Le modèle distingue également deux modes de comportement du leader: l'orientation tâche et l'orientation relationnelle.

Sur la base de ces paramètres, deux matrices sont construites: la matrice des styles de leadership et la matrice de perception des styles de leadership. En conséquence, vous pouvez obtenir les combinaisons suivantes:

1. Le style d'isolement se caractérise par une combinaison de faible orientation vers la relation et la tâche. Les subordonnés perçoivent un tel leader comme un bureaucrate (déserteur);
2. Un style de dévouement est défini par une forte orientation vers les tâches et une faible orientation vers les relations. Les subordonnés perçoivent un tel leader comme un autocrate bienveillant (despote);
3. Un style cohérent est utilisé avec un degré élevé d'orientation relationnelle et un faible degré d'orientation vers les tâches. Un tel leader est perçu par ses subordonnés comme un « développeur » (missionnaire);
4. Un style unificateur suppose à la fois une orientation vers la tâche et une relation. Pour les subordonnés, un tel leader agit comme un leader rassembleur (conciliateur).

Si le style est choisi correctement, les subordonnés perçoivent le leader conformément à la première caractéristique (sans parenthèses). S'il est mal choisi, les caractéristiques entre parenthèses sont attribuées au gestionnaire.

Ce concept est intéressant si l'on essaie d'évaluer la relation entre les subordonnés et le leader, cependant, il ne dit rien sur l'efficacité du groupe en fonction du style de leadership. Après tout, on ne peut pas affirmer avec certitude qu'en percevant le leader comme un bureaucrate, le groupe travaillera plus efficacement qu'en le percevant comme un tergiversé.

Ainsi, les théories de la personnalité situationnelle parviennent à inclure dans leur réflexion à la fois l'importance des variables situationnelles et l'activité du leader, ce qui comble les lacunes des théories situationnelles. Dans le même temps, le nombre de problèmes liés à la complexité croissante des concepts augmente également. Il est nécessaire de développer non seulement des méthodes pour former un style de leadership, mais aussi des méthodes pour évaluer avec compétence les variables situationnelles, dont le développement est une question assez difficile, et les méthodes qui ont déjà été développées ne répondent pas toujours aux critères de la science personnage. A cela s'ajoute le problème de la flexibilité du comportement du leader. D'une part, les théories comportementales ont postulé la possibilité d'enseigner le comportement de leadership, mais d'autre part, personne n'a annulé les principales dispositions de la théorie des traits de personnalité. À cet égard, nous pouvons dire que même avec la détermination correcte des paramètres de la situation et le choix correct du style de leadership, la mise en œuvre de ce style de leadership peut s'avérer une tâche impossible pour une personne en particulier.

Théories situationnelles de la personnalité

Le groupe des théories de la personnalité et de la situation touche à ce qui précède. Dans son cadre, à la fois les traits psychologiques d'un leader et les conditions dans lesquelles se déroule le processus de leadership sont considérés simultanément.

Ainsi, E. Wesbur (E. Wesbur) déclare que l'étude du leadership devrait inclure les traits de l'individu et les conditions dans lesquelles il agit.

Selon K. Keis, le leadership est le résultat de trois facteurs: les traits de personnalité; propriétés du groupe et de ses membres; problème de groupe.

S. Kaze dit que le leadership est généré par trois facteurs: la personnalité du leader, le groupe de ses partisans et la situation.

H. Gert et S. Mills pensent que pour comprendre le phénomène du leadership, il est nécessaire de prêter attention à des facteurs tels que les traits et les motivations d'un leader, son image, les motivations des suiveurs, les traits d'un rôle de leadership, le « contexte institutionnel " et "situation".

Ainsi, ce groupe de théories limite l'utilisation du leadership dans une mesure encore plus grande que la théorie des traits de personnalité, car il indique non seulement la nécessité pour un leader d'avoir certaines qualités personnelles innées, mais aussi que ces qualités ne peuvent être appliquées que dans une certaine situation. En conséquence, il y a un problème de formation et de développement des leaders, ce qui dans ce cas n'est pas possible, ainsi que le problème de la sélection d'un leader pour une situation spécifique. Ceci, à son tour, conduit à la nécessité de développer des méthodes valides: d'une part, l'analyse de la situation et, d'autre part, l'analyse des qualités de leadership.

Conclusion.

Comme le note F. Smith (F. Smith, 1999), aucun des modèles n'assume pour le moment la possibilité de déterminer avec précision quels éléments de la situation peuvent avoir une influence décisive sur l'efficacité du leadership ou dans quelles conditions il peut avoir le plus grande influence.

Poursuivant sa réflexion, il convient de dire que le problème ici n'est pas plutôt la mauvaise approche pour déterminer les facteurs situationnels, mais la mauvaise approche pour comprendre le phénomène même du leadership.

Cela signifie que, le plus souvent, le leadership est compris comme un « leadership efficace », et non comme un leadership en tant que tel. Cette idée fausse est venue de la traduction incorrecte du terme étranger « leadership », qui dans les pays anglophones signifie à la fois leadership et leadership (il n'y a donc tout simplement pas de distinction entre leadership et leadership). De ce fait, l'approche situationnelle s'inscrit dans la continuité des insuffisances de l'approche comportementale et personnelle, puisque la plupart des chercheurs dans son cadre continuent d'utiliser l'incompréhension du leadership, bien qu'ils complètent cette compréhension par des variables situationnelles. Dans la plupart des cas, aucune attention n'est accordée aux suiveurs eux-mêmes et à leur motivation, et c'est précisément la création d'une motivation interne pour le suiveur pour atteindre un objectif qui est la fonction principale du leader.

Cela nous amène à la nécessité de créer de nouveaux modèles alternatifs de leadership situationnel, dans lesquels le leadership sera initialement compris correctement et ensuite seulement considéré dans un contexte situationnel spécifique.

L'une de ces tentatives a été présentée dans un autre article de l'auteur [1]. Il a considéré trois styles de leadership: compétitif, complémentaire et coopératif. L'utilisation d'un style ou d'un autre dépend du degré de primativité des membres du groupe (pour le moment, l'étude de cette dépendance est en cours de développement). Parallèlement, ces styles de leadership ont également été développés dans le mémoire de maîtrise, où un grand nombre de variables situationnelles influençant la formation d'un style de leadership ont été mises en évidence, déjà dans le contexte de l'organisation.

La valeur de ce modèle réside dans le fait qu'initialement la manifestation des styles de leadership identifiés a été étudiée indépendamment du management (l'auteur des études sur la base desquelles la classification ci-dessus des styles de leadership a été créée est T. V. Bendas). Ainsi, ces styles permettent au moins de s'isoler de l'influence du facteur formel sur l'efficacité du leadership, ce qui nous donne une corrélation « plus pure » entre les manifestations de leadership et les activités de groupe.

Cependant, le modèle proposé ci-dessus est prévu pour être développé dans le cadre d'une approche intégrative, systémique et processus, incluant de plus en plus de variables en considération. En particulier, la dépendance décrite ci-dessus des styles et des situations de leadership est incluse dans un modèle plus large appelé "Leadership Complex" [1] [2], qui implique la prise en compte de variables telles que: les qualités du leader, la façon dont le leader interagit avec le groupe, les qualités du groupe et des suiveurs individuels et les facteurs externes.

En conclusion, il convient de rappeler la nécessité d'appréhender le leadership, d'une part, comme un processus socio-psychologique complexe, et pas seulement comme une chaîne de réactions comportementales, et d'autre part, comme un processus associé à la motivation des suiveurs, tandis que l'efficacité n'est qu'un effet secondaire. La théorie de la gestion concerne la théorie du leadership, pas le leadership. Mais, curieusement, c'est un véritable leadership qui contribue à multiplier par plusieurs la productivité des activités. La plus grande efficacité sera atteinte lorsque nous considérons le leadership comme une superstructure sur le leadership, combinant ainsi des éléments rationnels et motivants.

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