2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 15:45
Il ne fait aucun doute qu'une entreprise est un «organisme vivant» en mouvement constant, et donc également sujet aux maladies, aux stades de croissance ou de déclin, aux conditions critiques, à la stagnation, etc. Et, en appliquant davantage la terminologie médicale, une entreprise, comme tout organisme, a besoin de soins et d'attention, d'un traitement et d'une rééducation opportuns, etc. Et surtout - dans un suivi proactif ou préventif, c'est-à-dire un diagnostic correct et précoce.
La même situation est typique pour les unités commerciales: entreprises et ses unités structurelles - départements, départements. Plus la « maladie » est diagnostiquée tôt, moins nous obtiendrons de conséquences négatives au final, car pour un diagnostic inopportun ou mal diagnostiqué, nous devons souvent payer un prix important et parfois irréparable.
Il existe de nombreuses technologies, pratiques, outils et moyens de se sortir de situations critiques. Mais, comme disaient les philosophes antiques, il est plus sage de ne pas entrer dans une situation critique que d'en sortir plus tard. C'est dans le but d'optimiser les processus métiers qu'une méthode a été développée, que nous avons baptisée « Coaching Proactif ».
Qu'est-ce que c'est ça? - tu demandes. Le coaching proactif est une technique en trois étapes:
1) identification des zones à risque;
2) localisation des zones à risques;
3) correction des processus de travail.
Et maintenant - plus en détail sur chaque étape.
La première est une zone à risque, c'est-à-dire une certaine situation qui entraîne de possibles conséquences négatives à l'avenir. Regardons un exemple. Un manager qui vient de commencer à travailler et qui veut obtenir le résultat souhaité concentre un maximum d'efforts sur l'un des moyens d'atteindre ce résultat. Cependant, ce faisant, il néglige les autres composantes du processus. En conséquence, nous avons une zone à risque, qui après un certain temps peut affecter négativement le résultat final. Si, dans le processus d'interaction avec le coach, notre nouveau leader identifiait cette zone et ajustait d'autres actions, les risques seraient réduits à zéro.
La localisation des zones à risques signifie une suspension temporaire de toute action dans ce sens jusqu'à l'élaboration d'un nouveau plan d'action. Par conséquent, si notre nouveau leader se rend compte que cette opération peut entraîner des conséquences négatives, il est nécessaire de s'arrêter et de se concentrer sur la recherche d'autres solutions.
La correction est le processus d'élaboration et de mise en œuvre des mesures nécessaires dans une direction donnée pour aider à minimiser les risques.
Considérons la méthode proposée à l'aide d'un exemple tiré de l'expérience de la société de coaching GoodWin Group.
Donnée initiale:
- une entreprise informatique performante;
- un produit demandé sur le marché;
- la technologie générale de promotion et de vente des produits a été développée;
- Il y a plusieurs départements dans le département des ventes.
Un nouveau responsable hiérarchique a été nommé dans l'un des départements des ventes, qui manque de personnel en raison du roulement élevé du personnel.
Portrait de manager: manque d'expérience managériale, envie de carrière et d'évolution professionnelle, expérience réussie dans la vente à domicile.
L'évolution de la situation est la suivante:
Le responsable hiérarchique assume le travail avec beaucoup de zèle, en se concentrant sur la croissance explosive des ventes en surveillant étroitement l'exécution des plans quotidiens par le personnel du département. Dans le même temps, le psychoclimat interne au service et les relations établies avec les autres unités structurelles ne sont pas pris en compte. Voulant arriver en tête du classement de l'entreprise, le responsable hiérarchique « fait pression » sur ses subordonnés, manipule leurs ambitions, mais ne prend pas en compte le fait que d'autres départements obtiennent des résultats grâce principalement à des managers plus expérimentés et qualifiés. Au cours du travail, le coach, avec le coach, a déterminé qu'un tel développement de la situation à l'avenir pourrait conduire à un conflit interne dans le département, remettre en question la justesse de la stratégie choisie par le chef, souligner le caractère déraisonnable de ses exigences concernant la mise en œuvre des plans quotidiens, ce qui, de ce fait, entraînera la perte d'autorité du supérieur hiérarchique et la démotivation des collaborateurs.
Une solution sans ambiguïté n'a pas été trouvée immédiatement, ce problème a donc été localisé. Le sujet principal des sessions de coaching suivantes était le développement d'une nouvelle stratégie basée sur une approche individuelle de chaque employé, y compris leur développement par le biais de formations personnelles, de formations et de sessions de coaching individuel. En conséquence, un conflit interne dans le département a été évité, les subordonnés ont consciemment accepté les objectifs fixés par le chef et ont commencé à participer à la mise en œuvre des plans tactiques tout en respectant les règles d'interaction convenues.
La méthode décrite est la plus efficace au stade de développement d'un processus, lors de la création d'un système de réserve de personnel, lors du lancement d'un nouveau projet commercial. Comme le montre la pratique, avec l'application correcte de la méthode, il est possible d'éviter les erreurs ou de les corriger ainsi que les processus eux-mêmes avant le début d'un moment critique, et de ne pas attendre qu'il soit nécessaire d'appliquer des méthodes radicales de gestion de crise.
Cette méthode a déjà été appliquée avec succès dans la pratique du Groupe GoodWin.
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