Le Rôle De L'empathie Dans La Gestion Des Conflits Au Travail

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 15:45

Actuellement, les managers ne sont pratiquement pas assurés contre l'émergence de situations conflictuelles dans leur équipe. Les tensions émotionnelles qui surviennent au cours du processus d'interaction de travail entre les personnes peuvent se transformer en conflits interpersonnels, pouvant même conduire à des confrontations entre groupes ou à des conflits entre les subordonnés et la direction. Qu'est-ce qui peut aider un leader à gérer les conflits avec compétence ?

Auparavant, les dirigeants ne percevaient les conflits que comme un phénomène négatif qui devait être évité, prévenu et traité. La tâche du leader était de parvenir à un certain état sans conflit, idéalement, qui ressemblerait à ceci: les gens communiquent harmonieusement, coopèrent et s'entraident. Cependant, de nos jours, l'attitude vis-à-vis des conflits a changé, car les conflits peuvent jouer un rôle constructif. Par conséquent, la tâche des dirigeants de « résoudre les conflits » a changé et désormais un leader efficace doit être capable de « gérer les conflits » - de stimuler un comportement productif et corriger destructeur et même dans une certaine mesure provoquer des conflits. Après tout, tout conflit est essentiellement un affrontement de points de vue, et une révision de l'ordre existant conduit au progrès.

La cause des conflits, du mécontentement mutuel et de la confrontation peut être à la fois objective et subjective. La raison objective, en règle générale, est associée à de graves problèmes de production, tandis que la raison subjective mûrit dans le domaine des relations entre des employés spécifiques. Pour qu'un leader, utilisant son champ d'autorité, minimise les dommages possibles et bénéficie d'une résolution constructive du conflit, il est nécessaire d'élaborer correctement un algorithme de dénouement des tensions, et l'empathie y aide très bien.

Le point de vue de F. Lutes sur les conflits est intéressant. Selon lui, le conflit peut être perçu comme une erreur d'interaction. Il est très important de pouvoir identifier les sources de conflits, de négocier habilement et de parvenir à des solutions efficaces. En prévention des conflits, une approche proactive de la résolution des problèmes soulage les tensions. Il est nécessaire d'apprendre aux subordonnés à transférer l'attention des conflits et intrigues interpersonnelles à l'essence des désaccords, en soulignant leur essence positive, pour inculquer un sentiment d'empathie et d'attention les uns envers les autres. Les gestionnaires doivent être réceptifs aux nouvelles idées et surmonter l'envie d'établir un contrôle strict. Rétablir rapidement les relations en discutant des sources de malentendus mutuels, en refusant les récriminations mutuelles.

Selon Lukin Yu. F., sous la forme la plus générale, subjective, associée aux personnes, à leur conscience et à leur comportement, les causes de tout conflit organisationnel sont généralement causées par trois facteurs:

• interdépendance et incompatibilité des buts des parties;
• conscience de cela;
• la volonté de chacune des parties de réaliser ses objectifs aux dépens de l'adversaire.

La capacité d'empathie peu développée d'une personne, c'est-à-dire comprendre l'état émotionnel d'une autre personne, l'empathie et la sympathie pour elle, conduit au fait que la personne se comporte de manière inappropriée par rapport à la situation d'interaction sociale, n'agit pas comme prévu par les partenaires de communication.

Si les parties au conflit adhèrent à l'attitude de coopération, cela augmente la probabilité d'une résolution constructive du conflit. L'attitude envers la coopération se manifeste par le désir de montrer au partenaire qu'il n'est pas ignoré, qu'il est pris en compte, que ses opinions, ses intérêts et ses besoins sont pris en compte. L'attitude coopérative est le meilleur moyen de parvenir à un accord dans un conflit, en impliquant l'adversaire dans la résolution d'un problème commun, sans lui céder sur les questions de principe.

Appliquer l'empathie pour résoudre les conflits interpersonnels aide à maintenir une attitude coopérative. Le plus souvent, des conflits interpersonnels éclatent précisément à cause de l'incapacité ou de la réticence des gens à comprendre et à prendre en compte les sentiments et les expériences des autres, et une personne qui n'est pas comprise dans ses sentiments se replie sur elle-même, s'éloigne, devient irritable, capable de créer une situation de conflit.

A. Kronik et E. Kronik citent le fait suivant: « une étude socio-psychologique de plus de deux mille personnes connaissant de graves difficultés dans la vie, y compris celles dues à des conflits familiaux ou industriels, a montré que de tous les types d'assistance sociale, les personnes les plus besoin c'est dans le soutien psychologique ».

Pour un leader, le développement de sa capacité d'empathie est déterminé par le potentiel empathique de sa personnalité. Le potentiel empathique, note Kashuba IV, est une caractéristique intégrative d'une personnalité, y compris l'intégrité des connaissances, des compétences, des capacités, des besoins, permettant de comprendre adéquatement, de répondre émotionnellement et de contribuer aux sentiments du partenaire, de changer de manière optimale la stratégie de communication conformément aux nouvelles conditions

Partageant le point de vue des auteurs ci-dessus, on peut considérer le potentiel empathique de la personnalité du leader comme l'une des conditions clés d'une résolution efficace des conflits. Au fur et à mesure que le potentiel empathique se développe, que cette caractéristique personnelle à partir de laquelle se développe l'empathie, celle-ci peut acquérir un caractère toujours plus profond et analytique, qui contribuera à l'épanouissement personnel du manager et l'aidera à communiquer avec les employés, et surtout à gérer les conflits..

Il existe de nombreux programmes et formations certifiés visant à développer des compétences de gestion dans la gestion des conflits, mais tous développent principalement des capacités intellectuelles, offrant divers algorithmes et instructions étape par étape pour le comportement en cas de conflit, mais le conflit est avant tout un choc d'émotions et de désirs., et pour la gestion des émotions et des désirs, il faut développer l'intelligence émotionnelle, ce qui demande beaucoup plus de temps et d'argent.

Pourtant, le problème principal dans le développement de l'intelligence émotionnelle est différent

L'intelligence émotionnelle est presque impossible à développer avec des techniques directives utilisées pour développer les capacités mentales. En effet, les formations classiques en management visant à développer les compétences des dirigeants tentent de compenser une intelligence émotionnelle insuffisamment développée, due au développement surcompensant des capacités mentales.

Des recherches psychologiques ont montré que les dirigeants dont l'intelligence émotionnelle est insuffisante font souvent la même erreur dans cette voie

Afin que ses propres sentiments n'interfèrent pas avec le suivi des instructions de comportement dans un conflit et fassent preuve d'empathie pour les sentiments et les expériences d'un partenaire, des mécanismes inconscients de défense psychologique contre les émotions désagréables intenses entrent en jeu, transformant l'affect négatif en positif (éducation réactive).

D'une part, plus les dirigeants recourent activement au mécanisme protecteur de l'éducation réactive comme défense pour contenir et réguler leurs émotions dans les situations de conflit, plus leur désir de coopération se manifeste, ce qui les aide à faire abstraction du côté extérieur de le conflit et comprendre sa cause profonde. Mais d'un autre côté, leur intérêt pour les sentiments et les expériences d'un partenaire devient non sincère, ce qui est inconsciemment lu par la psyché d'une autre personne. Une personne peut facilement être trompée avec des mots dans la sincérité de ses intentions, mais la vraie vérité, véhiculée par les sentiments, ne peut être cachée. Elle est toujours disponible pour une autre personne ! Même s'il n'a pas les compétences pour l'utiliser consciemment, des mécanismes de défense inconscients sont activés, ce qui, au contraire, réduit la capacité d'empathie du partenaire et conduit à une rivalité latente. Cela contribue à leur croissance professionnelle, bien qu'au détriment de la perte de relations confortables avec les autres.

Ainsi, une véritable coopération dans la résolution du conflit n'est pas observée, mais seul un certain compromis est atteint, qui n'assure qu'une satisfaction partielle des exigences des deux parties, et ne conduit plutôt qu'à un répit qu'à la fin du conflit.

Comment développer l'intelligence émotionnelle, source d'une véritable empathie ?

Il existe une opinion selon laquelle il est possible de comprendre le monde des sens et le monde des désirs d'un autre, autant qu'une personne a pu comprendre son monde intérieur.

La psychanalyse est un moyen efficace de développer l'intelligence émotionnelle, et donc la capacité d'empathie. Par conséquent, les dirigeants se tournent de plus en plus vers la psychanalyse, non pas parce qu'ils souffrent de dépression, de phobies ou de troubles similaires, mais parce qu'ils sont attirés par une soif de connaissances et de nouvelles découvertes. Ils veulent en savoir plus sur eux-mêmes, sur leur monde intérieur, pour comprendre comment ils peuvent devenir plus performants, confiants et indépendants des circonstances extérieures, afin de toujours rester « sur la crête de la vague » dans un monde en évolution rapide.

Bien sûr, la tentation de se détendre est particulièrement grande lorsque la vie d'une personne se déroule sans heurts et ne lui pose aucun problème particulier. Naturellement, dans une telle situation, chacun de nous n'est pas si assoiffé de connaissance complète de soi.

Alors la question se pose, si une personne, et surtout un dirigeant ou un homme d'affaires, n'a pas suivi un cours d'analyse personnelle - est-ce bon ou mauvais ?

Ce n'est ni mauvais ni bon ! Cela peut seulement signifier qu'une personne a peur de s'admettre qu'elle ne sait peut-être pas vraiment quelque chose, et ébranle ainsi sa confiance. Cela suggère également que tout son potentiel et le potentiel de l'entreprise dans laquelle il travaille ou qu'il possède ne sera jamais pleinement exploré et réalisé, ce qui peut entraîner une perte d'avantage concurrentiel.