Comment Devenir « Le Vôtre » Dans Une Nouvelle équipe. Guide Du Chef

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 15:45

Lorsqu'un nouveau leader arrive dans une entreprise existante, il peut parfois choisir deux styles de leadership extrêmes, comme le montre mon observation: être un leader directif, c'est-à-dire inclure un « mauvais flic », donner des instructions aux employés au à droite et à gauche, et aussi d'appliquer un système d'anti-motivation matérielle: punition avec amendes et baisse des salaires. Ou il va à l'autre extrême: il devient un leader trop solidaire, c'est-à-dire un « bon policier ».

Le plus souvent, lorsqu'un leader arrive dans une nouvelle équipe, il développe une tendance à devenir un leader directif, cela est dû au stress du nouvel environnement et des nouvelles conditions ou à un complexe personnel avec « immaturité » et un manque de confiance en lui-même et en ses forces. C'est-à-dire qu'une personne n'est pas capable ou ne sait pas comment s'intégrer harmonieusement et sans stress pour elle-même, l'équipe et l'entreprise dans son ensemble dans une image déjà existante, puis elle commence à réécrire toute l'image pour elle-même, va de l'avant, refuse d'assumer la responsabilité de ses actes et de ses paroles, a peur quand les choses ne se passent pas comme il l'avait prévu. Une fois, j'ai regardé du côté d'un tel leader. Il s'est efforcé de montrer "qui est le patron", a commencé à établir ses propres règles et procédures et a essayé de plier l'équipe existante sous eux. Stratégiquement, il est peu probable que ces actions aboutissent à un résultat positif, car les employés auront peur de lui et ne respecteront un tel leader que par peur. Il est peu probable qu'ils puissent travailler de manière productive et avec plaisir, et ils auront également peur de s'ouvrir et de parler de la situation de l'entreprise ou d'un problème professionnel qu'ils ne peuvent pas encore résoudre et/ou ils ont besoin de conseils ou de ressources supplémentaires. Ce type de gestion, dans la plupart des cas, aura un effet néfaste sur l'entreprise elle-même.

Un autre style de management est celui où le leader choisit une stratégie trop solidaire: il s'immisce partout, essaie d'imposer son point de vue et d'aider. Cette tendance se trace surtout au stade initial, lorsqu'il veut vraiment se rendre utile et se montrer, pour comprendre au plus vite l'affaire et toute sa profondeur. Oui, c'est une bonne motivation intrinsèque (comprendre toute la profondeur de l'entreprise et démontrer son utilité), mais les actions sont fondamentalement mauvaises.

Une autre grosse erreur pour un manager est la volonté de prendre rapidement le maximum de ses fonctions, de déployer des actions actives pour améliorer / détériorer tous les processus, et introduire des changements. "J'aurais une épée et un cheval et sur la ligne de feu" est un dicton idéal dans ce cas, qui ne profitera probablement pas à une organisation et à une équipe déjà existantes.

Comment devenir "votre"

L'option idéale pour un gestionnaire qui vient d'arriver dans l'entreprise est d'être « sous l'herbe et plus calme que l'eau » pendant au moins le premier mois. Nous parlons ici du comportement par rapport aux processus commerciaux et au personnel. Cette tactique est importante car le nouveau visage principal de l'entreprise est le stress non seulement pour ce nouveau visage, mais aussi pour le personnel. Pourquoi alors exacerber ce stress avec les erreurs ci-dessus. De nombreux managers pensent que lorsqu'on arrive dans une ancienne entreprise, il faut de toute urgence passer à l'action, se montrer, prendre diverses mesures pour soi-disant développer et maintenir l'entreprise afin de se montrer ou de se démarquer devant le personnel ou les partenaires, montrer son autorité, etc. Il est également possible que certains managers aient un complexe « d'opinion extérieure », ils se demandent: « Que pensera l'équipe de moi si je reste tranquillement assis ? Et ils auront probablement l'impression que je ne fais rien »- de telles pensées entraîneront les erreurs décrites ci-dessus.

Une excellente tactique en début de parcours: analyse, reconnaissance, connaissance de l'entreprise, des processus métiers et de l'équipe. Vous pouvez obtenir de la part des employés de nombreuses informations utiles qui vous aideront grandement dans votre travail si vous êtes un leader.

Quant au personnel, il vaut la peine dans les premiers jours de la paroisse de faire connaissance avec tout le monde lors d'une assemblée générale. Parlez de vous calmement et gentiment. Ensuite, apprenez à connaître les employés, écoutez-les s'ils veulent vous dire quelque chose: qu'il s'agisse de questions professionnelles ou de souhaits personnels, et écoutez également ce qu'ils ont à dire sur l'entreprise, ses traditions et ses processus de travail. Parlez-nous de vos plans d'affaires et de vos flux de travail. Écoutez les employés s'ils ont des pensées ou des idées sur ce que vous avez dit. Il est également important de les rassurer que vous n'introduirez pas de changements drastiques dans l'équipe ou les processus de travail, mais s'il est important pour vous de répondre à certaines de vos exigences ou besoins de travail, informez-en les employés et expliquez pourquoi c'est pas important pour vous, combien pour eux. Par exemple, un nouveau système de reporting ou un système comptable d'entreprise est souvent perçu comme un sabotage par les employés, car ils ne comprennent pas pourquoi « faire le travail supplémentaire ». Votre tâche est de leur « vendre » l'idée de l'utilité de cette innovation, de montrer ses côtés positifs et ses avantages pour chaque employé.

L'étape suivante, après analyse et familiarisation, serait raisonnable pour commencer à mobiliser les ressources nécessaires, à la fois humaines et matérielles, introduire progressivement de nouveaux processus nécessaires à l'entreprise, supprimer lentement ceux qui ne sont pas nécessaires, etc. Au même stade, une fonction de contrôle est juste nécessaire, lorsque le leader contrôle l'avancée de ses innovations et aide l'équipe, donne un retour d'expérience. Et puis, si le leader veut vraiment être utile, il peut prendre en charge certains processus de travail internes au niveau de l'interprète, tout faire de ses propres mains, pour ainsi dire, puisque tout bon leader doit comprendre les processus métier dans son domaine de la responsabilité de l'intérieur du mieux possible. …

Résultat

Ainsi, une entreprise peut élever son leader, c'est une croissance de bas en haut, c'est-à-dire qu'une carrière commence à partir d'un poste bas et se transforme progressivement en une carrière managériale, ici vous devez vous montrer dès le début et être actif dans le travail processus, acquérir de l'expérience. Et il y a une autre option, qui a été discutée dans l'article, lorsque le leader arrive dans une équipe toute faite, puis il grandit de haut en bas, c'est-à-dire qu'il commence par l'analyse et l'écoute active et ensuite seulement descend progressivement au niveau de l'interprète afin de comprendre moi-même les processus de l'intérieur, et non l'inverse, comme cela peut parfois arriver, selon mes observations. Un tel comportement vous permettra d'éviter bon nombre des erreurs ci-dessus, même si le gestionnaire est expérimenté, mais est entré dans une entreprise existante, où bien sûr il existe de nombreuses nuances.