Le Modèle D'échange Médiatisé Dans Le Leadership Transactionnel

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Le Modèle D'échange Médiatisé Dans Le Leadership Transactionnel
Anonim

Cet article est consacré à la réflexion sur la théorie du leadership transactionnel, étonnamment mal sanctifiée dans les publications en langue russe. Dans l'article, nous examinerons à la fois les prérequis théoriques pour la création de cette théorie, ainsi que le concept de leadership transactionnel lui-même. L'objet de l'article est également de compléter et de développer la théorie transactionnelle du leadership, en y introduisant un modèle d'échange médiatisé, expliquant les spécificités du leadership (en relation avec le leadership) dans le cadre des théories transactionnelles.

Le contexte théorique de la théorie du leadership transactionnel: psychologie comportementale et théories des échanges

La théorie du leadership transactionnel est une ramification des théories de l'échange social, qui à leur tour sont une sous-section de la direction socio-comportementale en psychologie. Les rudiments des idées béhavioristes expliquant les processus sociaux peuvent être vus dans les travaux des classiques du béhaviorisme: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, qui expliquait tout comportement (et donc social) par le concept de réflexe conditionné.

Une attention particulière doit être portée à la figure de B. F. Skinner, qui a introduit le concept de « l'apprentissage opérant » [8]. Ce dernier, à son tour, présuppose la formation d'un réflexe conditionné par le renforcement - encouragement ou punition d'un comportement particulier. Un comportement encouragé est plus susceptible de se répéter lorsqu'il est présenté avec un stimulus donné qu'un comportement pour lequel le sujet est puni. De plus, comme l'ont montré des études d'autres représentants de la direction comportementale, ce n'est pas n'importe quel renforcement qui est important, mais précisément celui qui répond aux besoins du sujet. Ainsi, le scientifique essaie d'expliquer le comportement humain et la psyché. En particulier, dans son ouvrage [9], il montre comment, par renforcement, se forme une fonction sociale telle que la parole.

Un autre scientifique encore, George Kaspar Homans, a su transférer complètement cet enseignement dans la sphère sociale. Il est devenu l'un des fondateurs de l'un des courants comportementaux de la psychologie sociale - la théorie de l'échange.

La théorie de l'échange social est une direction qui considère l'échange de divers avantages sociaux comme la base des relations sociales, sur lesquelles se développent diverses formations structurelles (pouvoir, statut, etc.). Selon la théorie de l'échange, le comportement d'une personne à l'heure actuelle est déterminé par son expérience antérieure et les renforts qu'elle a reçus plus tôt.

Le scientifique parvient à traduire les processus sociaux dans le langage du béhaviorisme, en introduisant des concepts tels que «activité», «sentiment», «interaction», «normes». Tous ces concepts sont considérés à travers le prisme d'un comportement mesurable. D'où des critères tels que la "quantité" des activités et les "coûts" des activités. De plus, J. K. Homans introduit six postulats qui déterminent le comportement social d'un individu [7]. Le lecteur peut se familiariser avec ces postulats correspondant à la littérature, mais nous essaierons d'en révéler brièvement l'essence.

L'idée de ces postulats se résume à ceci: le comportement d'un individu sera déterminé par ses attentes vis-à-vis de cette interaction sociale. Les attentes sont déterminées par l'expérience antérieure. L'individu choisira le type de comportement: qui a conduit au renforcement plus tôt; la valeur de renforcement qui est supérieure à la valeur de renforcement de comportements alternatifs; le coût de mise en œuvre qui est inférieur à la valeur du renforcement attendu. La valeur du renforcement est réduite lorsqu'on reçoit ce renforcement trop souvent (le postulat de la satiété). Le chercheur souligne également qu'en l'absence du renforcement attendu, l'individu peut vivre un état d'agressivité, qui en lui-même aura une valeur plus élevée dans le futur. Si l'individu reçoit le renforcement attendu, il est alors plus susceptible d'être enclin à des types de comportement approuvés.

Contrairement à l'échange économique, l'échange social est diffus. Cela signifie que les bénéfices mutuels de l'échange social ont plutôt une valeur psychologique (pouvoir, statut, communication, etc.), économiquement et juridiquement ne sont pas spécifiquement fixés.

D. Thibault et G. Kelly ont développé le concept d'échange et ont même essayé de le mettre en pratique. Ils ont appelé leur théorie « théorie de l'interaction des résultats ». Ils considèrent également toute interaction comme un échange. On suppose que toute interaction sociale conduit à un certain résultat, c'est-à-dire les récompenses et les pertes de chacun des participants à cette interaction.

Le renforcement du comportement ne se produit que si les participants à l'interaction ont des résultats positifs, c'est-à-dire si leurs récompenses dépassent les pertes. Chaque individu évalue l'issue possible de l'interaction. La valeur du résultat de l'interaction est déterminée par rapport à deux normes: le niveau de comparaison de l'individu (la valeur moyenne des résultats positifs qu'il a eus dans le passé); le niveau de comparaison des alternatives (le résultat de la comparaison des avantages d'entrer dans des relations différentes).

La principale technique de prédiction du comportement est la matrice de résultats [11]. Le tableau contient l'ensemble du répertoire possible du comportement de chaque participant à l'interaction et indique les coûts et les récompenses. Ainsi, en compilant une matrice de résultats et en mettant en évidence le mode d'interaction le plus bénéfique, il est possible de prédire le comportement de l'individu.

Après avoir discuté de ces auteurs, nous ne sommes toujours pas parvenus à comprendre le leadership comme un phénomène socio-psychologique. Et les théories que nous avons envisagées ne suffisent pas à l'expliquer. Ainsi, nous passons à un autre auteur, le sociologue Peter Michael Blau, qui a franchi une nouvelle étape dans l'investigation du problème dont nous discutons.

Contrairement à J. K. Homans, qui a appliqué sa théorie dans un contexte plutôt étroit - le contexte de l'interaction interpersonnelle, P. M. Blau a décidé de considérer les aspects sociologiques de l'échange, et pas seulement dans les relations interpersonnelles, mais aussi dans divers types de structures sociales [2]. Ainsi, il a souligné que dans les grandes structures sociales, l'échange n'est souvent pas de nature directe, mais indirecte et est régulé, à son tour, par des facteurs de normativité et de contrôle. Cependant, plus important pour nous, il considère des concepts tels que le pouvoir et la coercition à travers le prisme des théories de l'échange. Pour expliquer ces phénomènes, il introduit la situation d'échange hors d'équilibre (alors que J. C. Homans dans son travail considérait pour la plupart un échange d'équilibre, dans lequel le montant des récompenses et des coûts est égal pour chaque côté de l'interaction).

Lorsqu'une des parties a besoin de quelque chose, mais ne peut rien offrir en échange, quatre alternatives sont possibles: la coercition; rechercher une autre source d'avantages; une tentative d'obtenir des avantages gratuitement; se donner en crédit généralisé, c'est-à-dire se soumettre à l'autre (comme se manifeste le phénomène du pouvoir). Si cette dernière option est mise en œuvre à dessein, nous parlons du phénomène de leadership.

Devenir un leader est déterminé principalement par les processus de groupe. Un groupe se forme parce que les gens y sont attirés. Ils estiment que les relations en son sein sont plus gratifiantes que les relations dans d'autres groupes. Pour être acceptés dans ce groupe, les membres potentiels du groupe doivent offrir à ses membres une récompense, prouvant qu'ils seront en mesure de fournir cette récompense. Les relations avec les membres du groupe seront forgées lorsque les membres du groupe recevront la récompense attendue.

Aux premiers stades de la formation du groupe, la compétition pour la reconnaissance publique sert de test pour identifier les leaders potentiels. Ces derniers ont de belles opportunités de récompenser. D'autres veulent les récompenses offertes par les leaders potentiels, et cela compense généralement leur peur de la dépendance. En fin de compte, ceux qui ont les meilleures opportunités de récompense deviennent des leaders.

Dans le cadre du management et de la gestion d'entreprise, le principal implémenteur de l'idée d'échange, dont le nom est souvent associé au concept de leadership transactionnel, est Douglas McGregor avec sa théorie du "X". La théorie « X » est également l'une des théories de la motivation des employés et suppose que l'exécution efficace de leurs tâches par un employé peut être obtenue en utilisant la méthode « de la carotte et du bâton », c'est-à-dire récompenser les travailleurs pour l'accomplissement de la tâche et punir pour le non-accomplissement.

Enfin, nous nous tournons directement vers la théorie du leadership transactionnel, dont le principal représentant peut être considéré comme E. P. Hollandais.

Concept de transaction dans le leadership transactionnel

L'approche transactionnelle pour comprendre le leadership, développée par E. Hollander, est basée sur la compréhension du leadership comme une relation d'échange entre un leader et des suiveurs [4]. L'essence de ces relations est la suivante. Le leader offre aux suiveurs un certain nombre d'avantages sous la forme de: l'organisation de leurs actions; clarification des détails de la situation; orientation dans le sens de l'application des efforts; attention aux gens. Ainsi, par son activité, le leader dans son ensemble contribue à l'atteinte des objectifs du groupe. En échangeant, les suiveurs récompensent également le leader avec: la reconnaissance; respecter; volonté d'accepter son influence. Bref, le leader contribue au succès du groupe en résolvant le problème et en assurant l'équité dans les relations de ses membres en échange du respect de leur part et de l'acceptation de son influence. Le résultat d'un tel échange est une augmentation de la légitimité du rôle de leadership, qui, à son tour, contribue au renforcement de l'influence du leader et à l'approbation de son influence par les suiveurs.

E. Hollander et D. Julian [5] ont identifié deux caractéristiques pertinentes pour la grande majorité des situations de leadership: la compétence à diriger des activités de groupe; motivation par rapport au groupe et à ses tâches. Selon les données de recherche de E. Hollander et D. Julian, c'est la perception par les adeptes de la compétence du leader à résoudre le problème et sa motivation par rapport à la tâche et aux intérêts du groupe qui déterminent la croissance de sa légitimité et influence.

Crédit idiosyncratique

La théorie de l'échange a été développée dans un autre concept de leadership transactionnel - le concept de crédit idiosyncratique [6]. L'idée de crédit idiosyncratique vise à expliquer comment un groupe se développe et innove grâce aux activités d'un leader en termes d'échange.

E. P. Hollander s'est éloigné de l'idée qu'un leader devrait être la personnification la plus vivante des normes du groupe dont il est membre. Dans ce cas, le leader n'aurait qu'à jouer un rôle stabilisateur. Dans la théorie de l'auteur que nous considérons, le leadership, au contraire, est vu comme une activité innovante et innovante. Cependant, pour l'introduction de certaines innovations et pour la transition du groupe vers de nouvelles étapes de développement, il est nécessaire de s'écarter des normes et règles établies, de montrer un comportement déviant (déviant), qui dans une situation normale ne sera pas positivement perçus par le groupe.

Cependant, pour atteindre les objectifs du groupe, le leader doit encore dépasser le cadre accepté. Dans ce cas, le soi-disant « crédit » de confiance lui est accordé du côté de ses partisans. C'est ce qu'on appelle le crédit idiosyncratique. Le montant du prêt est déterminé par les mérites de ce leader dans le passé, c'est-à-dire le groupe est prêt à offrir plus de crédit, plus les actions du leader dans le passé étaient souvent justifiées, et, au contraire, le crédit sera d'autant moins que les actions du leader dans le passé ont atteint le résultat. Ainsi, si les actions du leader ont conduit à l'objectif dans ce cas, son crédit pour l'avenir sera augmenté. Le montant de crédit qu'un leader reçoit d'un groupe dépend également de la façon dont il ou elle atteint le rôle de leadership - par élection ou par nomination.

C'est le crédit idiosyncratique dans le cadre de la théorie de l'échange qui peut expliquer des phénomènes tels que la légitimité du pouvoir et la confiance dans le leader.

Concept LMX (Leader-Member Exchange)

Un autre concept important dans les théories du leadership d'échange et transactionnel est le concept de limites et le niveau d'échange entre le leader et les suiveurs. Les représentants de la théorie LMX ont déclaré qu'il est impossible de considérer les processus d'échange entre le leader et le groupe dans son ensemble, il est nécessaire de considérer la relation du leader avec chacun de ses subordonnés séparément [3].

Le modèle LMX divise les subordonnés en deux types:

  1. Des employés compétents et très motivés qui sont considérés comme dignes de confiance par les managers (employés du groupe),
  2. les travailleurs incompétents ayant la réputation d'être indignes de confiance et démotivés (employés hors groupe).

Le modèle LMX distingue également deux styles de leadership: basé sur la mise en œuvre d'une autorité formelle; basé sur la croyance. Avec des subordonnés incompétents, les managers mettent en œuvre le premier type de leadership et leur confient un travail peu responsable et ne nécessitant pas de grandes capacités. Dans ce cas, il n'y a pratiquement pas de contacts personnels entre le manager et ses subordonnés. Avec des subordonnés compétents, les managers se comportent comme des mentors et leur confient un travail important et responsable, dont l'exécution requiert certaines capacités. Une relation personnelle qui comprend le soutien et la compréhension est établie entre ces subordonnés et le gestionnaire.

Ce modèle nous renseigne sur l'existence d'un « cercle » d'échange. Le chef est au centre et les subordonnés sont à des distances différentes de lui. Plus le subordonné est éloigné du centre du cercle, moins l'échange est intense, plus les contacts sont formels et moins le résultat de l'activité de la dyade est efficace.

Le modèle d'échange de valeur selon R. L. Kritchevski

Le prochain modèle que nous considérerons dans la discussion sur le leadership transactionnel est le modèle d'échange de valeur selon R. L. Kritchevski. Ce modèle, à son tour, peut être considéré comme une réponse définitive à la critique du leadership transactionnel de la part de théoriciens d'une autre direction - le leadership transformationnel. En particulier, ils décrivent souvent le leadership transactionnel comme un moyen de satisfaire uniquement les besoins les plus bas d'une personne. Cette approche ne peut pas être considérée comme correcte, puisque le leadership transactionnel, en tant que construction théorique, implique l'échange de biens visant à répondre aux besoins de l'individu. À son tour, il n'est pas spécifié que ces besoins devraient être exactement les plus bas, c'est-à-dire que la théorie prend en compte tous les besoins. Cependant, il existe d'autres différences entre le leadership transformationnel et transactionnel, qui devraient être discutées séparément.

L'idée d'une satisfaction directe des besoins, et non d'un simple échange de biens dans le cadre des théories de l'échange se retrouve chez R. L. Kritchevski. L'auteur souligne l'importance d'évaluer non pas les objets d'échange eux-mêmes, mais la valeur pour l'individu qu'ils portent en eux-mêmes.

« La valeur est un objet matériel ou idéal qui est significatif pour une personne, c'est-à-dire. capable de satisfaire ses besoins, de répondre à ses intérêts »[12]. Les caractéristiques de valeur actualisées par les individus au cours des activités du groupe au profit de l'ensemble du groupe, pour ainsi dire, sont échangées contre l'autorité et la reconnaissance des membres de ce groupe, qui sont aussi des valeurs importantes.

L'échange de valeur peut s'effectuer à deux niveaux, selon le degré de développement du groupe: dyadique (lorsque le groupe ne fonctionne pas encore comme un tout); groupe (lorsque le groupe s'est développé en tant que formation systémique).

Ceci conclut l'examen des principales théories du leadership transactionnel, en abordant les principaux problèmes de ce domaine.

Critique du leadership transactionnel par les représentants de l'approche transformationnelle

Comme indiqué ci-dessus, le leadership transactionnel est critiqué par les représentants de la théorie du leadership transformationnel [1]. Ces derniers soutiennent que le leadership transformationnel consiste à répondre à des besoins de niveau supérieur. La principale différence entre ces deux directions est indiquée le plus commodément par une analogie avec les concepts de coûts de transformation et de transaction. Les premiers visent à transformer un objet, les seconds aux opérations effectuées avec cet objet, mais sans rapport avec sa production et sa transformation. Aussi, les théoriciens du leadership transformationnel disent que le leadership transactionnel vise uniquement l'échange et l'interaction, tandis que le leadership transformationnel implique la transformation des sujets d'échange (leur développement, la réalisation de leur potentiel). Ce dernier semble être davantage un stratagème marketing, et la critique elle-même est considérée comme inappropriée pour un certain nombre de raisons.

La raison principale est que la théorie du leadership d'échange et transactionnel elle-même est plus générale que les théories du leadership transformationnel. Sur la base de la psychologie comportementale, chacun de nos comportements est motivé par des besoins, et le besoin, à son tour, est satisfait à l'aide d'un renforcement, quel que soit le niveau auquel ce besoin se situe. Ainsi, le suiveur, dans le cadre du leadership transactionnel, peut recevoir du leader à la fois le renforcement matériel minimum, qui sera suffisant pour satisfaire ses besoins physiologiques, et recevoir un bon ami en la personne du leader, qui satisfera le besoins de l'individu. Enfin, le leader peut offrir des opportunités de réalisation de soi à l'individu, puis il touchera à ses besoins les plus élevés. Certes, il semble que les théoriciens de la transformation soulignent précisément ce besoin ultime - la réalisation de soi dans une sphère ou une autre, plutôt que le fait que la possibilité de réalisation de soi vient du leader, ce qui, cependant, ne change pas l'essence.

Si l'on considère le leadership transactionnel à une échelle plus étroite, où les « transformationnistes » désignent un processus de leadership dans lequel, dans le cas d'un échange, le leader renforce simplement certaines actions des suiveurs, et dans le cas de la transformation, l'individu est transformé, c'est-à-dire son éducation et son apprentissage, alors nous tombons à nouveau sur le problème ci-dessus. Après tout, le renforcement est également utilisé comme mécanisme d'apprentissage, et donc l'échange peut être utilisé pour transformer les adeptes.

Au fait, E. R. Hollander, qualifiant le leadership transformationnel uniquement de forme d'échange supérieure [4, 18].

Cependant, le concept de leadership transactionnel présente certains inconvénients, que nous aborderons dans la section des conclusions. Mais nous en noterons déjà un maintenant - c'est la généralisation excessive de la théorie. Un aspect de cette généralisation est que la théorie n'apporte pas de réponse à la question de savoir ce qui distingue un leader - un manager d'un leader - un leader. De toute évidence, ils peuvent être distingués par un ensemble différent de renforts émis, mais cette question elle-même n'a pas encore été étudiée. Dans le cadre de cet article, nous souhaitons mettre en évidence ce problème.

Les différences entre le leader et le leader ont été discutées en détail dans un autre article [10]. Notre tâche dans ce cas est de traduire ce qui est écrit dans l'article dans le langage de l'échange afin de décrire les différences entre un leader et un leader dans le cadre de l'approche transactionnelle. Pour cela, nous souhaitons proposer un modèle d'échange médiatisé en leadership transactionnel.

Modèle d'échange médiatisé

Ce modèle est conçu pour séparer le leader du leader dans le sens transactionnel et est intrinsèquement très simple. Comme nous l'avons découvert précédemment, l'une des principales différences entre un leader et un leader est la substituabilité du premier et l'unicité du second, c'est-à-dire. le leader ne peut pas être remplacé sans douleur par les suiveurs [10].

Dans le cadre des théories de l'échange, nous considérerons cette distinction à travers deux concepts: « renforcement » et « moyen de réaliser le renforcement ».

Dans le cas du leadership, le renforcement est séparé des moyens d'y parvenir. Le leader agit comme un moyen d'atteindre un résultat particulier, un moyen de satisfaire un besoin particulier, mais le renforcement lui-même ne vient pas du leader. Par exemple, un individu veut recevoir une certaine somme d'argent et ne se soucie pas sous la direction de qui il la recevra.

Le meilleur leader sera celui qui fournira le moindre coût encouru par le suiveur afin de satisfaire le besoin. Ainsi, le même individu choisira comme leader la personne sous la direction de laquelle il pourra atteindre ce montant avec les coûts les plus bas pour lui-même (on peut aussi parler d'opportunités de carrière, de connaissances, de compétences, etc.). Dans le leadership, l'objet des désirs du suiveur est en dehors de la figure du leader. À cet égard, c'est le leader que nous attribuons au leadership transformationnel, puisqu'il présuppose d'abord la satisfaction des besoins du subordonné, plutôt que de le lier au leader (bien que cette affirmation ne soit vraie qu'en théorie, puisque de nombreux éléments de leadership visent à former le charisme du leader et son image, dont dépendra l'état des subordonnés).

Dans le leadership, le renforcement et la manière dont il est réalisé sont indissociables de la figure du leader. Par exemple, un individu admire une personne donnée et ne veut travailler que sous sa direction, quel que soit le montant qu'il recevra. Le leader a certaines caractéristiques uniques (aux yeux du suiveur), par exemple, la manière de communiquer, la manière de se comporter, etc., qui suscitent des émotions positives chez le suiveur, ce qui fait de lui un leader. Traduit dans la langue de l'échange: un leader est un individu avec un ensemble unique de renforts. Bien sûr, cette unicité est subjective, elle se forme dans la perception des adeptes.

Le leader et le leader peuvent être combinés en une seule personne. Une telle personne sera à la fois agréable à qui parler et efficace pour atteindre les objectifs. A l'inverse, l'inefficacité d'un leader en tant que manager sera mauvaise pour lui et en tant que leader. Cela suggère qu'un certain nombre de caractéristiques de leadership et de gestion se chevauchent. De plus, en partant du concept LMX discuté ci-dessus, et en l'intégrant au modèle d'échange médiatisé, nous pouvons dire que lorsqu'un individu passe d'une interaction avec le cercle d'influence interne (« employés du groupe ») à une interaction avec un cercle distant de d'influence (« employés hors groupe »), il change simultanément de position, passant de leader à manager. Cela est largement dû au caractère unique des contacts personnels étroits et à l'uniformité des contacts formels. Et on s'en souvient, les plus efficaces, du point de vue du modèle LMX, sont les relations en cercle étroit d'influence, c'est-à-dire la relation entre un leader et un suiveur, et non un leader et un subordonné.

conclusions

En conclusion, il faut dire que le concept de leadership transactionnel, malgré sa sérieuse validité scientifique, comporte un certain nombre d'aspects qui suscitent des critiques.

  1. La théorie est trop générale. Les concepts de transaction et d'échange sont plutôt abstraits, les moyens d'échange de leadership sont vagues et leur étude est plus probablement laissée à la merci d'autres domaines des sciences psychologiques. De plus, les concepts de leadership et de pouvoir ne sont pas clairement séparés (sans parler des différents types de pouvoir et de styles de leadership).
  2. L'impraticabilité de la théorie découle du point précédent. L'échange est un concept théorique clair qui donne le mou lorsqu'il est nécessaire de donner un concept pratique d'échange et, de plus, d'effectuer une formation en leadership. Les mécanismes et les modalités spécifiques de mise en œuvre du leadership transactionnel ne sont pas tout à fait clairs (plus précisément, ils sont connus, mais procédant d'autres directions - les théories de la motivation).
  3. La théorie ne considère pas tous les mécanismes d'apprentissage possibles découverts dans les sciences du comportement: apprentissage par imitation, apprentissage cognitif, etc. Mais ces types d'apprentissage sont ouverts dans la même industrie à laquelle appartient la théorie des échanges.
  4. Manque d'attention à la fois aux caractéristiques du groupe (qui sont étudiées dans le cadre des théories situationnelles du leadership), et aux caractéristiques du leader (qui sont étudiées dans le cadre de la théorie des traits de personnalité). Ainsi, derrière les processus d'échange en communication interpersonnelle, un élément appelé « personnalité » est perdu, mais de nombreux chercheurs ont déjà souligné la dépendance des processus de leadership à ce changement, ainsi qu'à des variables situationnelles.

En conséquence, nous pouvons conclure que la théorie du leadership transactionnel, bien qu'elle éclaire une certaine composante du processus de leadership - l'interaction d'un leader et de ses subordonnés - n'est pas en mesure de couvrir l'ensemble du système de fonctionnement du groupe. Cependant, cette théorie peut être efficacement intégrée à d'autres, tant d'un point de vue théorique que pratique.

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