Mécanismes Psychologiques Du Leadership Transformationnel

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 15:45

Leadership transformationnel à partir de la théorie du grand homme (noté dans les écrits de Lao Tseu, Confucius, Aristote, Platon et d'autres auteurs anciens). Cette théorie est scientifiquement incarnée dans la théorie des traits, qui trouve son origine dans les travaux de T. Carlyle et F. Galton.

L'essence de ces théories réside dans le postulat de l'unicité d'un leader et des qualités innées de leadership. Un leader ne peut pas être formé et formé, un leader ne peut que naître. Ainsi, cette théorie a été développée davantage en trouvant et en étudiant un ensemble particulier de qualités inhérentes à un leader efficace.

Cependant, la théorie des traits a formé une autre ramification - la théorie du leadership charismatique. Dans le cadre de cette théorie, une seule qualité a été évoquée, celle qui fait d'une personne un leader - le charisme. Ce concept est mentionné dans la Bible. La compréhension traditionnelle du terme supposait que l'individu a un destin à diriger, et est donc doté « d'en haut » de qualités uniques qui l'aident dans la mise en œuvre de la mission.

Ce concept a été introduit pour la première fois dans l'utilisation scientifique par Max Weber. Selon Weber, le "charisme" devrait être appelé une qualité accordée par Dieu. C'est grâce à lui qu'une personne est perçue par les autres comme dotée de caractéristiques surnaturelles. L'obéissance, selon Weber, peut provenir de considérations rationnelles, d'habitudes ou de sympathie personnelle. On distingue ainsi respectivement trois types de leadership: rationnel, traditionnel et charismatique [21].

Après les travaux de Weber, les recherches sur le concept de charisme se sont poursuivies. Des concepts religieux exotiques de charisme sont également apparus [3]. Des études ont été menées sur les conséquences négatives et les mécanismes névrotiques de l'utilisation du charisme [8]. Enfin, de nombreux sociologues ont tenté de déterminer le sens du charisme dans la vie en société [11; 22]. Pourtant, pendant tout ce temps, le charisme est resté un concept abstrait associé à quelque chose de surnaturel et ne se prêtait pas à une justification scientifique claire.

Une nouvelle ère commence avec Jean Blondel, qui reproche à Weber de ne pas rompre avec les origines religieuses du charisme. Le charisme, selon Blondel, est une qualité que vous pouvez former vous-même.

De plus, apparaît le concept de charisme fabriqué [13], qui considère cette qualité comme une simple image aux yeux des sujets percevants, plutôt qu'une véritable qualité personnelle remplie de contenu mystique. De nombreux auteurs ont parlé de la façon dont le charisme peut être développé grâce à la formation.

Ainsi, le charisme est passé dans la catégorie des phénomènes qui peuvent être décrits objectivement en analysant le comportement et les qualités personnelles des charismatiques (une de ces descriptions peut être trouvée, par exemple, dans la théorie de Robert House [18]).

Théorie du leadership transformationnel

Pour la première fois, le terme « leadership transformationnel » a été introduit par J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Cependant, ce concept a été développé par James MacGregor Burns, dans son livre de 1978 "Leadership". Selon J. M. Burns, le leadership transformationnel n'est pas un ensemble de traits de personnalité spécifiques, mais un processus dans lequel un leader et un suiveur, interagissant d'une certaine manière, s'élèvent mutuellement à un niveau supérieur de motivation et de développement personnel/moral. Pour ce faire, les dirigeants se tournent vers les idéaux et les valeurs les plus élevés des personnes, et les mettent également en pratique.

J. M. Burns, en fait, est devenu le premier à souligner qu'un véritable leadership génère non seulement des changements dans l'environnement externe et vous permet d'atteindre certains objectifs, mais modifie également la personnalité des personnes impliquées dans ce processus.

Bernard Bass, un adepte de Burns, a exploré le leadership dans le contexte de la façon dont un leader transformationnel affecte les suiveurs. Il a identifié trois manières d'exercer une telle influence: accroître la prise de conscience des adeptes de la valeur de la tâche; concentrer l'attention des adeptes sur les objectifs du groupe, plutôt que sur leurs propres intérêts; activation des besoins du plus haut niveau.

Contrairement à J. M. Burns, qui considérait les valeurs les plus élevées en lien indissociable avec la personnalité du leader, B. Bass percevait cet état de fait comme quelque chose d'immoral, soulevant ainsi la question de l'éthique du leadership.

Le leadership transformationnel comprend quatre composantes principales [6]:

1. Charisme et influence idéalisée. C'est le degré d'attractivité du comportement du leader, selon lequel les suiveurs s'identifient à lui. Un leader charismatique fait preuve de confiance en utilisant des postures et des gestes spécifiques et fait ainsi appel au niveau émotionnel de la perception. La mise en œuvre d'un tel comportement est possible si le leader lui-même a un certain ensemble de valeurs et d'idéaux auxquels il suit, qu'il démontre dans chacune de ses actions.
2. Motivation inspirante. C'est le degré auquel un leader communique sa vision à ses suiveurs d'une manière qui les inspire. Les dirigeants les défient en fixant des normes de comportement plus élevées, en communiquant le sens de la tâche et des attentes optimistes quant à son achèvement.
3. Stimulation intellectuelle. Le leader encourage les employés à utiliser leur imagination, à penser par eux-mêmes et à rechercher de nouvelles façons créatives de résoudre les problèmes courants. A l'aide d'une vision, il transmet aux adeptes une image générale et un cadre dans lequel chaque individu mènera ses activités.
4. Approche individuelle. C'est le degré auquel un leader écoute les besoins, les désirs et les valeurs de chaque individu. Le leader reconnaît et récompense également la contribution de chaque individu à la cause commune.

Le comportement d'un leader comporte une variété d'émotions et de sentiments. En particulier, le processus d'inspiration de la motivation est caractérisé par l'enthousiasme, l'optimisme et l'excitation; pour une influence idéalisée - détermination, confiance et fierté; pour la stimulation intellectuelle - l'aversion, le défi et la colère; pour une approche individuelle - sympathie, attention et amour [8]. Les leaders transformationnels peuvent utiliser à la fois des émotions positives et négatives pour influencer les suiveurs à surmonter leurs intérêts personnels et les motiver à travailler pour le bien du groupe. Selon les résultats de la recherche, les leaders transformationnels expriment plus d'émotions positives que les non transformationnelles [5; 12].

Dans le leadership transformationnel, une grande attention est accordée à la sensibilisation. La pleine conscience doit concerner les sentiments, les actions et les pensées du leader d'une part, et d'autre part, la réaction des suiveurs au comportement du leader. Au fur et à mesure que la prise de conscience grandit, la motivation du leader augmente aussi, ainsi que sa capacité à influencer les autres. Cela est dû au fait qu'avec la croissance de la conscience vient une perception plus claire: le leader, étant conscient de ses besoins et des besoins des autres, peut sélectionner les moyens d'action qui conduiront directement à la satisfaction de ces besoins.

Interrogé sur les caractéristiques d'un leader, l'ensemble suivant est donné: le leader doit s'inspirer lui-même de son idée et la démontrer; le leader doit être en contact avec lui-même, le monde et les gens qui l'entourent; le leader doit avoir une vision et la transmettre avec passion et émotion, ce qui lui permettra de contourner la logique de la personne et de parler directement à son « cœur »; le leader doit prêter attention à chaque individu; le leader doit être ouvert à de nouvelles choses.

Le comportement d'un leader transformationnel est le suivant: développer et partager une vision du futur; chercher un moyen d'obtenir le maximum de résultats en utilisant les capacités des personnes; fait preuve d'attention et de respect; investit dans son propre développement et le développement des adeptes; développe une culture de coopération; permet aux autres de faire preuve de leadership; établit des relations de confiance; se concentre sur les valeurs les plus élevées; indiquer ce qui est important, correct, beau; réalise le plus grand bénéfice pour le plus grand nombre de personnes; réalise une correspondance entre les valeurs personnelles et les valeurs des adeptes;

D'autres qualités d'un leader sont souvent mises en avant, mais déjà ici il est clair que ces recommandations sont plutôt abstraites. L'outil le plus courant pour évaluer le leadership transformationnel est le questionnaire sur le leadership multifactoriel (MLQ). Cependant, il existe de nombreuses autres options d'évaluation.

Mécanismes de leadership transformationnel

Dans cet article, nous tenterons de décrire les mécanismes psychologiques et en partie physiologiques du leadership transformationnel et charismatique. À cette fin, nous considérerons le processus de leadership transformationnel de deux côtés: du côté de l'interaction du leader et du suiveur; du côté de la personnalité du leader.

Les mécanismes de l'influence du leader sur les suiveurs.

Les émotions jouent un rôle essentiel dans le leadership transformationnel. L'expression convaincante d'émotions positives dans le processus de communication contribue au transfert d'informations sur la forte probabilité d'atteindre l'objectif [9; 10] et augmenter la confiance des suiveurs dans la réalisation des indicateurs attendus [20; 23]. La confiance en soi peut également affecter la préparation psychologique des adeptes, qui caractérise les ressources physiques, émotionnelles et psychologiques disponibles nécessaires pour accomplir le travail [15; 18].

Les suiveurs répondent positivement aux émotions positives des leaders [6; 7; dix]. L'influence des émotions des dirigeants sur les réactions affectives des suiveurs peut s'expliquer par la contamination émotionnelle [10; dix-neuf; 23] et l'excitation [16; 23].

Les adeptes éprouvent des émotions plus positives, très probablement par contamination émotionnelle lorsqu'ils perçoivent un état émotionnel à un niveau subconscient [6; dix; seize]. En particulier, lorsque, lors de la démonstration d'une approche individuelle envers les suiveurs, les leaders expriment de l'empathie et de l'inquiétude, leurs adeptes notent un niveau élevé de sécurité psychologique et d'attachement émotionnel au leader [6].

Cela introduit deux styles possibles de comportement de leader.

1. Résonant, lorsque deux personnes (ou un groupe de personnes) sont à l'écoute de la même onde émotionnelle, c'est-à-dire. se sentir en phase.

2. Discordant lorsque deux personnes ou un groupe de personnes se sentent constamment mal à l'aise.

On retrouve déjà des références aux processus d'infection mentale dans les travaux des grands sociologues Gustav Le Bon et Gabriel Tarde. Le premier a prédéterminé tous les processus sociaux par l'effet de l'infection mentale, et le second par la théorie de l'imitation.

La théorie de Jean Gabriel Tarde était basée sur le transfert direct d'informations de l'esprit d'une personne à une autre. Parmi les principaux processus sociaux, il a distingué l'imitation. Par la théorie de l'imitation, il expliquait tous les types d'interactions interpersonnelles et collectives. Comportement de groupe Tarde interprété comme l'hypnotisation de nombreuses personnes basée sur l'imitation, et ce comportement lui-même - comme l'une des formes de somnambulisme.

Gustave Le Bon avait des idées proches de celles de J. G. Tarde. Il a créé une typologie de dirigeants pour un certain nombre de raisons.

1. Par la nature temporaire de l'influence: des leaders énergiques à court terme et des leaders capables d'une influence forte, durable et persistante.
2. Par voie d'influence, ils utilisent: l'assertion (un petit dicton sans preuve ni raisonnement), la répétition (souvent la même affirmation) et l'infection (une des manifestations est l'imitation).
3. Par le « type » de charme: acquis (associé à un nom, une richesse, une réputation), personnel (charme magique) et associé à la réussite [1].

Il a étudié la foule et a soutenu qu'une intelligence collective spéciale s'y forme, qui se produit en raison de trois mécanismes: l'anonymat, l'infection et la suggestibilité. Les deux derniers nous intéressent particulièrement: l'infection et la suggestibilité. Par infection, il entendait la propagation des états mentaux de certaines personnes à d'autres. La suggestibilité est une perception non critique de certaines actions. Ainsi, la formation des foules et d'autres processus sociaux s'expliquaient par l'hypnotisation des individus.

Les dispositions que Zh. G. Tarde et G. Le Bon sont descriptifs plutôt qu'empiriques. Le processus d'hypnotisation a reçu sa justification matérielle dans les travaux d'auteurs russes tels que I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky et autres Dans leurs travaux, l'hypnose a commencé à être comprise comme la création d'un foyer d'excitation stable (dominant) dans le cerveau, sur fond d'inhibition générale. L'état inhibiteur implique, d'une part, un état de transition entre le sommeil et l'éveil, et, d'autre part, l'absence d'un facteur critique, c'est-à-dire une personne en état d'hypnose n'évalue pas de manière critique l'information qui vient de l'hypnotiseur (à moins, bien sûr, que cela affecte ses intérêts fondamentaux). Ainsi, une suggestion qui satisfait les besoins de l'individu est généralement acceptée et soutenue. La plupart des recherches modernes sur le cerveau pendant l'hypnose soutiennent la proposition de Pavlov selon laquelle l'hypnose est un état intermédiaire entre le sommeil et l'éveil.

D'autre part, I. Bernheim, le fondateur de toute la direction moderne de l'hypnose, a fait valoir que pour la mise en œuvre de la suggestion, il n'est pas nécessaire d'immerger une personne dans l'état décrit, mais cet état rendra telle ou telle suggestion plus efficace et acceptable pour le client.

Voyons maintenant quelle est la fonction de l'État, à laquelle nous avons consacré tant d'espace, et découvrons comment cela se rapporte au leadership transformationnel. Cet état consiste en le rapport des processus d'excitation et d'inhibition dans le cortex et la zone sous-corticale. Le premier est responsable de la pensée logique, le second de nos émotions. La tâche d'activer l'état d'hypnose est de désactiver la critique et la pensée logique. Pour cela, une personne peut vraiment être plongée dans un demi-sommeil, mais vous pouvez utiliser d'autres méthodes, par exemple, pour éveiller en elle tel ou tel état émotionnel. Comme vous le savez, le volume de notre conscience/attention est limité et les émotions prennent également une partie de ce volume. Plus le volume de conscience va vers des objets et des processus étrangers, moins il en reste pour la critique et la suggestion.

Nous pouvons illustrer cela avec un exemple. Supposons qu'un patient vient de donner les résultats du test à son médecin et attend un diagnostic de sa part. Ce diagnostic a une signification fatale pour lui - les prochains mots du médecin peuvent déterminer son sort. Le médecin dit que tout va bien, le patient se calme et rentre calmement chez lui. C'était la suggestion. Après tout, le patient n'a jamais douté une seconde de ce que le médecin avait dit. Et il serait insensé de ne pas se fier à cette situation. De plus, le patient n'a pas eu besoin d'être euthanasié ou effectué avec d'autres opérations. Il suffit d'être la personne sur laquelle le patient a une opinion en tant qu'expert. La chose la plus surprenante est que si le médecin a annoncé un diagnostic infructueux et en même temps s'est trompé, alors le patient pourrait avoir des symptômes qui n'étaient pas là auparavant, ce qui est également une caractéristique de la suggestion et est basé sur certains mécanismes physiologiques que nous allons pas considérer ici. Il suffit de dire qu'au moment où le diagnostic est annoncé, une idée s'installe dans la tête d'une personne, une dominante se crée, qui attire toutes les pensées, actions et émotions du patient, ce qui conduit à la mise en œuvre de cette idée.

Ainsi, pour la suggestion, il suffisait de la simple confiance, de la foi dans l'expertise d'une autre personne et d'une forte excitation émotionnelle.

Maintenant, il sera assez clair pour le lecteur comment le leadership transformationnel, où l'accent est mis sur l'établissement de relations de confiance, la création d'une vision (dominante) et le charisme d'un leader, est lié aux processus de l'hypnose.

Un autre concept qui explique l'impact du leader transformationnel sur les suiveurs est la théorie de l'apprentissage social, dont le principal représentant est Albert Bandura. La théorie de l'apprentissage social affirme qu'un organisme peut apprendre non seulement par conditionnement classique ou opérant, mais aussi par imitation ordinaire. Physiologiquement, l'imitation est prédéterminée par l'existence de neurones miroirs, qui réalisent la fonction de reconnaître et de comprendre le comportement des autres. De plus, conformément au concept d'A. Bandura, un individu n'a pas besoin de recevoir de renforcement pour une action d'imitation, au contraire, la réalisation d'une telle action peut en elle-même servir de renforcement et à l'avenir être réalisée automatiquement. D'où l'importance de donner l'exemple dans le leadership transformationnel.

Les processus d'imitation et de suggestion sont assez similaires, en fait, le modèle de comportement fourni par une autre personne sert à lui seul de suggestion. Par conséquent, les qualités du modèle sont les mêmes dans les deux cas - le modèle doit être brillant, inhabituel, attrayant et démontrer un comportement significatif. Ces qualités sont données par A. Bandura lui-même.

Mécanismes de développement du leadership

Dans le leadership transformationnel, une grande attention est accordée à la pleine conscience. Le leader doit inclure dans la sphère de la conscience ses émotions, ses besoins, ses motivations, ses pensées, son comportement et les mêmes qualités inhérentes aux suiveurs. Un leader doit articuler une vision basée sur ses propres besoins et les besoins des autres. Ainsi, un leader doit être clairement conscient de ses processus mentaux, et surtout de l'état émotionnel (après tout, c'est à travers les émotions que nos besoins se manifestent également). Ainsi, soit les dirigeants ressentent spontanément les émotions qu'ils manifestent [2; 6; 9], ou créer et démontrer les émotions correspondantes [20]. Autrement dit, les leaders contrôlent leurs sentiments et/ou leur expression, c'est-à-dire qu'ils font un travail émotionnel [7; Quatorze].

La théorie de l'intelligence émotionnelle de John Mayer et Peter Solovey, développée plus tard par Goleman Daniel, décrit le plus clairement la figure d'un leader dans cette veine.

Le concept d'intelligence émotionnelle repose sur la présence dans le cerveau de régions appelées collectivement le cerveau émotionnel (système limbique). Le cerveau émotionnel est responsable à la fois de l'expression de nos émotions et de notre mémoire. Ainsi, lors de la mémorisation, l'hippocampe (une des zones du cerveau émotionnel) relie les informations sensorielles à l'état émotionnel, et lors de la présentation ultérieure d'informations sensorielles similaires, la réaction émotionnelle déjà imprimée est déclenchée.

Selon les auteurs de la théorie, par exemple, l'intuition humaine est basée sur ces processus. Un individu, se trouvant dans une situation nouvelle, peut l'évaluer comme favorable du point de vue de la logique, mais un pressentiment dit le contraire. Cela est dû au fait que cette nouvelle situation ressemble à une situation similaire dans le passé, qui a conduit à un mauvais résultat et se fait maintenant sentir, alors que l'individu peut ne pas être conscient de ce lien. Ainsi, en développant la confiance en soi, l'individu développe son intuition et il a la possibilité d'éviter à l'avance les situations défavorables.

Cependant, l'intelligence émotionnelle est quelque chose de différent et plus que le cerveau émotionnel, et comprend plutôt l'ensemble du fonctionnement du cerveau. Ainsi, Daniel Goleman identifie les composantes suivantes de l'intelligence émotionnelle: la connaissance de soi et de ses émotions; la capacité de gérer vous-même et vos sentiments; la capacité de comprendre les sentiments et les désirs des autres; la capacité de gérer les sentiments et les désirs des autres.

Ces qualités indiquent plutôt la nécessité d'utiliser encore plus le travail intégral du cerveau et la partie logique de celui-ci. L'individu a besoin de transférer ses réactions corporelles, émotionnelles et physiologiques, qu'il ne remarque généralement pas, au niveau conscient. Le leader doit également associer certains attributs externes que d'autres personnes affichent à un état émotionnel particulier.

La question est de savoir s'il est possible de développer en soi les qualités décrites et, si c'est le cas,combien il est difficile de le faire et quel est le mécanisme.

Il faut dire qu'à l'heure actuelle, il n'existe pas de méthodologie unique pour le développement direct de l'intelligence émotionnelle. Un assez grand nombre de formations différentes sont organisées, mais en règle générale, elles n'impliquent pas une justification claire du lien entre les exercices utilisés et la notion d'intelligence émotionnelle. Cependant, l'auteur aimerait souligner l'un des domaines qui pourraient répondre aux objectifs du développement de l'intelligence émotionnelle - c'est la gestalt thérapie.

L'essence de la Gestalt thérapie se réduit simplement à la prise de conscience de leurs émotions et de leurs besoins, avec leur mise en œuvre ultérieure d'actions. Dans le processus de la gestalt-thérapie, un état de congruence est atteint - lorsque ce que nous disons et faisons correspond directement à ce que nous voulons et ressentons.

La congruence est directement liée aux concepts d'action superficielle et profonde dans le leadership. Les émotions qu'un leader éprouve dans la réalité peuvent différer de ce qu'il veut montrer à ses suiveurs [16]. Dans ce cas, le leader supprime les émotions qu'il éprouve et imite les émotions qu'il juge appropriées [14]. Par exemple, un leader peut faire preuve d'enthousiasme sans en faire l'expérience, ou changer ses propres sentiments intérieurs et « se mettre à l'écoute » des émotions correspondantes [7; huit].

L'action superficielle fait référence au processus de modélisation d'une émotion observable que le leader ne ressent pas réellement. Selon A. Ya. Chebykin, les travailleurs associent généralement l'action superficielle aux résultats indésirables du travail. Elle est le plus souvent associée négativement à la tâche, peut-être parce que les « travailleurs superficiels » ont des ressources cognitives limitées pour résoudre la tâche. Selon la théorie de la conservation des ressources (S. E. Hobfoll, 1989), dans le processus de service, l'action superficielle dépense des ressources cognitives précieuses pour une autosurveillance et une autocorrection constantes.

En revanche, une action profonde est associée aux résultats de travail souhaités. Cela peut être dû à une réponse positive du client au service d'un employé qui adhère à cette forme de travail émotionnel. Cela lui permet de générer plus de ressources cognitives dans le processus de service que d'en consommer [7]. Une relation positive entre le processus d'action profonde et la satisfaction au travail est notée chez les « acteurs de l'action profonde » qui se sentent authentiques au travail, ce qui contribue à une expérience de travail « agréable » [9].

En termes simples, avec une action superficielle (incongrue), beaucoup d'énergie mentale et parfois physique entre dans la lutte interne entre les vraies émotions et les émotions montrées. En cas d'action profonde (congruente), au contraire, les émotions elles-mêmes servent de source d'énergie, qui est canalisée dans un seul canal.

Bien sûr, cet état n'est pas atteint immédiatement, la gestalt-thérapie est incluse dans la catégorie des types de psychothérapie à long terme, par conséquent, l'exercice peut durer des années. Cependant, nous parlons maintenant de personnes névrosées, pour qui comprendre leurs émotions et celles des autres est au départ une tâche difficile. Pour les personnes en parfaite santé, de tels problèmes ne devraient pas exister.

Compte tenu du mécanisme de développement de la conscience en gestalt-thérapie, il convient de noter les principaux points. Une compréhension de ses sentiments est obtenue grâce à l'association constante de ses sensations corporelles, de ses états émotionnels et de sa compréhension cognitive. Cela se fait à l'aide de diverses variantes de la question « Que ressentez-vous ? » / « Quelles sensations ressentez-vous dans votre corps lorsque vous dites cela ? » Peu à peu, une personne apprend à reconnaître des nuances plus subtiles de ses émotions. Il apprend à nommer ses émotions et ainsi à les différencier. Enfin, il apprend à comprendre l'émotion actuelle en tant que telle, par l'association de mots et de sensations corporelles.

Ce concept repose sur le fait qu'une personne elle-même apprend à reconnaître et à comprendre ses émotions dans le processus d'ontogenèse en désignant certaines sensations corporelles par le nom d'une émotion particulière.

Ayant défini l'émotion et le besoin, l'individu apprend à déterminer l'objet vers lequel ce besoin est dirigé, c'est-à-dire façonnent essentiellement la vision. Au final, ils travaillent avec la personne sur la réalisation de l'émotion (par exemple, on peut lui demander d'exprimer sa colère dès la situation de consultation). Cependant, un individu n'exprime pas seulement son émotion, il apprend à la réaliser plus efficacement (quand une personne a pleinement exprimé sa colère, on peut lui demander comment elle pourrait exprimer sa colère d'une manière différente, plus efficacement). A la fin, le client intègre l'expérience acquise au cours de la séance et peut la transférer dans d'autres situations.

Ainsi, la personne est généralement fragmentée, devenant plus congruente et intégrée. Si auparavant, ses paroles ne pouvaient pas refléter ses sentiments et que ses actions ne correspondaient pas à ses besoins, ce qui à son tour laissait une empreinte sur ses manifestations extérieures, il peut désormais consacrer toute son énergie à la mise en œuvre d'une tâche clairement définie.

La question de savoir comment cela devrait affecter l'interaction du leader et des suiveurs est assez simple à répondre. En étant plus congruent, l'individu commence à se comporter différemment, et notamment plus confiant, ce qui fait de lui un modèle efficace. son état émotionnel intense est transmis par infection à ses disciples.

Il convient certainement de noter que dans toute autre direction psychothérapeutique, des qualités telles que la conscience et la réflexion se développent, cependant, la Gestalt-thérapie apparaît comme la plus centrée sur cette tâche.

Leadership transformationnel et transactionnel

Traditionnellement, les publications consacrées au leadership transformationnel considèrent les différences entre le style de leadership transformationnel et le style transactionnel. Apparemment, nous devrions également aborder cette question. En règle générale, les représentants de la direction transformationnelle déclarent que le leadership transformationnel vise à répondre aux besoins les plus élevés de l'individu, tandis que le leadership transactionnel consiste uniquement à satisfaire les plus faibles. Une telle déclaration est plus probablement utilisée à des fins de marketing, car il y a à la fois des échanges. L'échange peut s'effectuer aussi bien au niveau des besoins inférieurs qu'au niveau supérieur. La différence réside plutôt dans les mécanismes d'apprentissage mis en œuvre par ces styles. Pour le leadership transformationnel, le mécanisme principal est l'apprentissage par imitation, tandis que pour le leadership transactionnel, il est opérant.

Conclusion

Dans cet article, une tentative a été faite pour révéler au moins partiellement les mécanismes psychologiques et physiologiques du leadership transformationnel, ce qui aidera à poursuivre les recherches dans ce domaine, ainsi que la création de méthodes pour développer les qualités de leadership.

En conclusion, il convient de noter l'importante contribution du leadership transformationnel à la théorie du leadership en général. Il s'agit tout d'abord d'un déplacement de l'attention des aspects rationnels du leadership (en fait, du leadership), vers les aspects émotionnels et, par conséquent, vers l'essence même du leadership, qui est principalement associée à la motivation des personnes.

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