Changer Les Croyances Comme Méthode Moderne De Motivation Du Personnel

2024 Auteur: Harry Day | [email protected]. Dernière modifié: 2023-12-17 15:45

Au stade actuel, de plus en plus d'attention est accordée à l'interaction informelle entre le manager et ses subordonnés, qui détermine les exigences de l'ensemble de compétences qu'il doit posséder pour organiser cette interaction. L'une des tâches urgentes est de trouver des moyens d'améliorer l'efficacité des méthodes de motivation du personnel. La solution à ce problème est facilitée par le développement et l'amélioration des méthodes de motivation, dont l'une est la méthode de changement de croyances.

Malheureusement, le concept même de "croyance" n'est pas suffisamment développé, surtout dans un sens pratique, puisque seules certaines directions psychothérapeutiques de la psychologie travaillent avec les croyances.

En thérapie cognitive, les croyances sont divisées en deux types, profondes et intermédiaires:

• Profond, croyances - ce sont des attitudes si profondes et fondamentales que les gens ne peuvent souvent pas les exprimer clairement et même simplement les réaliser.
• Basé sur les croyances les plus profondes, croyances intermédiairesqui comprend les relations, les règles et les hypothèses.

Il est difficile de contester le fait qu'il existe un certain nombre de couches de croyances. Le critère de profondeur dans ce cas est le nombre de: renforcer la croyance; attitudes subconscientes; faits à l'appui de la croyance; prédisposition de ce type de personnalité à cette croyance. Cependant, la définition elle-même est, d'une part, trop large, et d'autre part, elle efface la différence entre le concept même de « croyance » et les concepts d'« attitude » et d'« hypothèse ».

Une grande attention est accordée au travail avec les croyances en programmation neurolinguistique (PNL), qui est une branche de la psychologie cognitive qui traite de la modélisation des compétences comportementales. En PNL, la description des structures linguistiques à partir desquelles elles sont construites est utilisée comme définition des croyances. Ces structures sont:

1. Équivalent complexe … Une forme dans laquelle deux concepts sont assimilés (A = B).
2. Relation causale … Une structure dans laquelle un concept est la cause ou l'effet d'un autre concept (si A, alors B).

Souvent, une personne ne dit que la partie négative d'une croyance, par exemple, lorsqu'une personne dit qu'elle est un mauvais employé, sans expliquer les raisons d'une telle opinion. Le défi est de révéler pleinement cette croyance.

La croyance, en PNL, est une généralisation que nous faisons sur le monde qui nous entoure et nos façons d'interagir avec lui. En même temps, les croyances sont l'un des niveaux logiques de la pyramide développée par Robert Dilts. Il comprend les niveaux suivants de bas en haut: environnement, comportement, capacités et compétences, croyances et valeurs, identification, mission.

Initialement, dans la pyramide des niveaux logiques, le niveau des croyances et le niveau des valeurs étaient combinés en un seul. Pour le moment, ils sont séparés, ce qui semble plus correct d'un point de vue logique. En effet, même au sens linguistique, ces concepts sont désignés de différentes manières. Si, comme déjà mentionné, les croyances sont exprimées en créant des équivalents complexes et des relations causales, alors les valeurs sont exprimées sous forme de nominalisations (noms verbaux tels que "amour", "harmonie", "respect", etc.). Ce faisant, les croyances sont le lien entre les valeurs et notre comportement réel.

Pour concrétiser le concept de "croyance", il est nécessaire de retracer le processus de formation des croyances. Nous pouvons distinguer deux manières principales de former des croyances: notre propre expérience et l'expérience des autres (quand une personne copie simplement les croyances des autres sans avoir l'expérience qui les confirme).

La formation de croyances à partir de l'expérience personnelle est un processus plus complexe, qui comprend les étapes suivantes: (1) une certaine situation se produit; (2) la personne perçoit et interprète la situation donnée; (3) il y a une généralisation de l'interprétation de la situation; (4) la croyance est créée.

Vous pouvez immédiatement poser la question: « Pourquoi, en percevant la même situation, différentes personnes peuvent développer des croyances différentes ? » La réponse réside dans les caractéristiques individuelles de la personne.

Dès qu'une personne reçoit des informations de l'environnement extérieur, le processus de sa perception et de son interprétation commence, c'est-à-dire l'information passe à travers ses filtres de perception (filtres de perception - idées individuelles, expériences, croyances, valeurs, métaprogrammes, souvenirs et langage qui forment et influencent notre modèle du monde). Ainsi, une fois formée, la croyance a un impact sur la perception ultérieure de nouvelles informations. En conséquence, nous pouvons donner la définition suivante des croyances).

Croyance - Il s'agit d'une interprétation généralisée de l'expérience, qui s'étend à la perception de situations nouvelles qui présentent certaines similitudes, avec des situations grâce auxquelles cette croyance s'est formée.

Les croyances remplissent un certain nombre de fonctions: (1) optimiser le stockage de l'information; (2) les croyances comme filtre de perception; (3) les croyances comme critères pour choisir des modèles de comportement dans des situations nouvelles; (4) les croyances façonnent la personnalité (la totalité des croyances se reflète dans notre personnalité et notre caractère); (5) les croyances sont le reflet d'attitudes et de complexes inconscients; (6) les croyances en tant que ressource (les croyances peuvent être à la fois un facteur stimulant et un facteur limitant); (7) la fonction créatrice des croyances (sur la base de croyances déjà existantes, nous construisons de nouvelles théories et concepts).

Les croyances sont des types suivants:

1. Croyances de ressources Sont des croyances qui contiennent une certaine ressource pour atteindre un objectif. De telles croyances impliquent la présence à la fois d'opportunités et de motivation chez une personne, et l'attractivité de la situation à propos de laquelle la croyance a été créée. Un point distinct, mais très important, est qu'une croyance en une ressource est une croyance qui reflète de manière adéquate et réaliste une situation réelle.

2. Croyances neutres - ce sont des croyances de type général (à la fois objectives et subjectives), qui constituent un ensemble de vérités générales et de concepts scientifiques auxquels la plupart des gens adhèrent, et n'ont pas d'impact émotionnel sur une personne.

3. Croyance limitante … Ce sont les croyances qui contiennent une sorte de ressource négative. Ils peuvent également concerner la personne ou la situation.

La tâche du manager est de transformer le troisième et, si possible, le deuxième type de croyance en le premier. Cela s'applique aux croyances du manager lui-même et de ses collègues ou subordonnés.

Maintenant, cela vaut la peine de passer à cette classification instrumentale des croyances qui nous aidera à comprendre la direction du travail avec les croyances. Les croyances peuvent être classées en deux dimensions. Le premier est l'objet de persuasion (une personne (moi, toi, lui, toi, etc.) ou un phénomène (vie, destin, entreprise, etc.)), le second est l'état de l'objet ou de son action. D'autres classifications des croyances sont possibles, fondées sur la diversité des filtres perceptifs eux-mêmes. Il est important de réduire la conviction d'une personne à la forme "je fais" et de travailler avec elle, car ce n'est que dans ce cas qu'elle prend ses responsabilités et peut en même temps contrôler ses actions. Parfois, il est difficile de réduire une croyance à la forme "Je le veux", alors vous devriez réévaluer la croyance existante.

Travailler avec les croyances comprend les étapes suivantes: (1) identifier les croyances limitantes; (2) la concrétisation des croyances; (3) choisir une méthode de travail avec persuasion; (4) Travailler avec persuasion et changer de persuasion; (5) fixation de la croyance; (6) créer une attitude pour l'avenir.

Les deux premières étapes peuvent également inclure des sous-points: déterminer le besoin d'une croyance et identifier les pensées et les croyances renforçantes. Dans le même temps, le manager doit comprendre qu'il est peu probable qu'il puisse influencer les croyances les plus profondes ou problématiques, donc ce travail doit être laissé au psychothérapeute.

Le résultat de la quatrième étape peut être: (1) le rejet de la croyance; (2) formuler une nouvelle croyance; (3) changement de croyance. En règle générale, le premier résultat est toujours suivi du second. La troisième option implique un changement de croyance avec l'introduction d'une ressource et d'une responsabilité personnelle (une incitation pour un salarié).

Fixer une croyance implique de développer une nouvelle croyance. Il est nécessaire de développer le sujet et de discuter des points problématiques, sans se limiter à la seule technique de travail avec les croyances. La création d'une nouvelle attitude implique l'élaboration d'un plan d'action pour renforcer une nouvelle croyance et la motivation de l'employé à atteindre le résultat prévu.

Passons aux méthodes mêmes de travail avec la persuasion.

La première méthode est le métamodèle (aussi le principal moyen de se donner du corps). Le métamodèle identifie les modèles linguistiques qui obscurcissent le sens de la communication, et identifie des questions et des méthodes spécifiques visant à clarifier et à remettre en question les inexactitudes du langage afin de les reconnecter avec l'expérience sensorielle et de les concrétiser.

Métamodèle du langage (Modèle linguistique. Tâche. Méthode):

1. Noms et pronoms vagues (tout le monde, les gens, la vie). Récupérer les informations manquantes. Questions: « Qui / Quoi / Lequel exactement ?
2. Verbes non spécifiques (amour, respect). Identifiez l'ensemble spécifique d'actions impliquées par le locuteur ("comment exactement ?").
3. Nominalisations (amour, honnêteté, foi). Transformez un événement en processus. Utilisez-le comme prédicat ("comment devriez-vous être aimé exactement ? / Comment l'amour pour vous doit-il se manifester ?").
4. Quantitative universelle (tout, jamais, tout le monde, toujours) Trouvez des contradictions avec l'expérience (« quand exactement ? »).
5. Opérateurs modaux de possibilité et de nécessité (Je ne peux pas, ce n'est pas possible, je devrais). Briser les contraintes. Franchir les frontières du possible (« et si tu ne faisais pas ça ? »).
6. Comparaison avec le défaut (il est pire, je suis meilleur) Découvrez à quoi est comparé (« comparé à qui / avec quoi ? »).
7. Cause et enquête (s'il nous guide, nous ne pourrons pas faire face). Découvrez si l'hypothèse de causalité est valide. Comment X appelle Y ? ("Comment son leadership peut-il affecter votre productivité ?")
8. Télépathie (vous pensez que je suis un mauvais employé). Trouvez un moyen d'obtenir des informations. Comment as-tu su que X ? ("Je t'ai dit ça?")

La deuxième méthode est le "recadrage"

Les fondateurs de la PNL, Richard Bandler et John Grinder, ont identifié les types de recadrage suivants:

1. recadrage du contenu implique un changement de notre point de vue ou du niveau de perception d'un certain comportement ou d'une situation ("l'échec des négociations vous a apporté une nouvelle expérience").

2. Recadrer le contexte concerne le fait qu'une expérience, un comportement ou un événement particulier a des significations et des conséquences différentes, selon le contexte initial (« les négociations que vous avez menées sont considérées comme réussies par rapport à celles de l'entreprise X hier »).

Robert Dilts a élargi le concept de « recadrage », en mettant en évidence les méthodes de recadrage individuelles:

1. Intention … Transfert de l'attention d'une personne sur l'intention positive de ses actions (« l'essentiel est que vous vouliez aider »).
2. Primordial: remplacer l'un des mots par un nouveau mot qui signifie quelque chose de similaire, mais doté d'une connotation différente (incompétent - besoin de formation).
3. Conséquences. Le manager attire l'attention de l'employé sur une conséquence positive de sa décision, qui n'est pas évidente pour lui (« même si vous avez dû le licencier, vous avez augmenté la productivité du service »).
4. Séparation … Ce schéma est destiné à concrétiser une croyance (« cela signifie-t-il que vous l'avez viré que vous êtes incompétent ? »).
5. syndicat … C'est un mouvement vers quelque chose de plus grand et de plus abstrait (« oui, nous avons échoué aux dernières négociations, mais nous avons apporté une expérience unique aux activités de l'entreprise »).
6. Analogie … L'analogie est la recherche d'une relation (situation analogue) où une croyance donnée est remise en question. Aussi, à titre d'analogie, vous pouvez utiliser diverses métaphores (« tout le monde qui vient travailler pour la première fois n'est pas sûr de lui, mais bientôt il acquiert des connaissances »).
7. Redimensionner un cadre … Le manager change le cadre de la situation pour que l'employé puisse regarder sa croyance sous un jour plus favorable (« cela semble difficile maintenant, mais dans dix ans vous regarderez de haut ce problème »).
8. Passer à un autre résultat … Nous devons trouver un autre résultat qui apporte un aspect positif à cette croyance ("oui, le travail est difficile, mais vous gagnez une expérience inestimable")
9. Modèle du monde … Ce modèle aide une personne à regarder la situation du point de vue d'une autre personne (« même si vous pensez que vous avez échoué dans les négociations, j'ai vu que vous avez tout fait correctement, cela devrait servir de critère pour votre professionnalisme »).
10. Stratégie de réalité … Nous prêtons attention à la source de la formation de la croyance (« d'où as-tu eu l'idée que tu as mal fait ton travail, je t'ai dit ça ? »).
11. L'exemple ci-contre … Vous recherchez des exceptions à la règle, à savoir des événements qui contredisent cette croyance (« Malgré votre échec aujourd'hui, vous avez fait du bon travail toute la semaine »).
12. Hiérarchie des critères (valeurs). Notre tâche est d'identifier une valeur plus élevée qui correspondra à cette croyance ("il est plus important pour vous de donner une leçon à l'employé, ou d'atteindre une productivité plus élevée").
13. Appliquer à vous-même … Ce modèle aide le client à se mettre en position d'évaluateur et d'observateur, afin qu'il puisse réévaluer sa croyance (« Je vois aussi que les subordonnés ne vous aiment pas, mais que pensez-vous d'eux ? »).
14. Cadre méta … Le méta-cadre est la création d'une croyance par rapport à une croyance (« vous ne dites cela que parce que vous avez peur de l'échec »).

Terry Mahoney a ajouté les types de promotions suivants ici:

1. Défi à la persuasion … Nous défions une croyance en soulignant ses défauts (« et vous pensez que vous réussirez avec cette croyance ? »).
2. Appliquer la persuasion à l'auditeur … Le manager applique la persuasion du salarié sur lui-même pour jauger sa réaction (« J'étais comme toi au début de ma carrière »).
3. Affirmation inversée. On change le sens de la logique de persuasion (condamnation: « Je suis un leader incompétent, j'ai dû licencier cet employé », la réponse: « Est-ce que licencier un employé signifie toujours que le leader est incompétent ? »).
4. Changement de niveau logique … Ici, nous utilisons une pyramide de niveaux logiques (« vous pensez que vous avez tout fait de travers (niveau de comportement), mais vous êtes un bon travailleur (niveau d'identification »)).

Chacune des méthodes de recadrage correspond à une modification d'un filtre perceptif distinct (certains chercheurs identifient plus de 250 filtres perceptifs). Tout le travail consiste à isoler un métaprogramme, puis à poser une question à l'autre extrémité de ce métaprogramme.

Vous pouvez également utiliser des stratégies provocatrices pour travailler avec les croyances. Il existe deux types de provocations:

1. Attaque directe sur les valeurs des clients. Très souvent, cette stratégie est utilisée lors d'entretiens d'embauche stressants, lorsque l'intervieweur décrit délibérément le futur emploi, en surestimant sa complexité, tout en sous-estimant les mérites du candidat. Une telle stratégie provoque une protestation interne houleuse chez le candidat, il commence à voir cela comme un défi pour lui-même, ce qui le motive à aller plus loin.
2. Se moquer d'une croyance problématique … Toute forme d'humour peut être utilisée pour cela. La technique la plus appropriée ici est l'absurdité, lorsque nous amenons la croyance d'une personne au point d'absurdité.

Il est important de comprendre que leur utilisation est légitime dans certaines relations avec les salariés.

Diverses techniques pour travailler avec les croyances s'appliquent également à la thérapie cognitive:

1. Dialogue socratique … Le manager doit mener un dialogue avec l'employé, consistant en une chaîne de déclarations avec lesquelles l'employé ne peut pas être en désaccord. En fin de compte, il abandonne simplement sa croyance.
2. Expérience comportementale … Dans ce cas, le gestionnaire demande à l'employé d'essayer de réfuter la croyance en sa présence. S'il réussit, alors la croyance change.
3. "Comme si". Dans ce cas, vous pouvez demander à l'employé de se comporter comme s'il ne croyait pas en sa croyance.
4. Utiliser les opinions des autres … Le manager peut demander directement aux collègues de l'employé dans quelle mesure sa croyance reflète vraiment la situation. Bien sûr, cette technique fonctionne le plus efficacement lorsque l'objet de la persuasion sont les collègues eux-mêmes.
5. Jeu émotionnel rationnel. Cette technique implique l'échange de rôles entre le manager et l'employé. Le manager commence à convaincre l'employé de la même chose dont l'employé lui-même n'est pas sûr, tandis que ce dernier essaie de réfuter la croyance du manager.
6. Comparaison des avantages et des inconvénients. Le manager et l'employé évaluent objectivement tous les avantages et inconvénients de la situation problématique.

La dernière méthode est la méthode de coaching … L'essentiel est: d'abord, transformer une formulation négative en une formulation positive, c'est-à-dire fixer un objectif; deuxièmement, discuter avec l'employé des moyens d'y parvenir; troisièmement, formuler une nouvelle croyance, basée sur le but et la manière de l'atteindre. Ainsi, la croyance « je pense que je ne suis pas assez compétent pour le travail » peut être transformée en la croyance « si je prends la formation cette semaine, je serai suffisamment compétent pour faire le travail ».

Le changement de croyances sera un ajout important au système de compétences du chef d'une organisation de commerce extérieur. Cette méthode va permettre de fidéliser les salariés à l'entreprise et à un manager en particulier (car le manager qui l'utilise est très souvent perçu comme une personne avisée et autoritaire). Le résultat sera également une amélioration du climat psychologique dans l'équipe et la capacité à prévenir les conflits en travaillant avec les points de vue des parties en conflit. Cette méthode s'intègre parfaitement dans le système organisationnel de toute entreprise.

Liste bibliographique

1. Beck Judith. Thérapie cognitive. Guide complet. - Williams, 2006.
2. Bandler Richard, Grinder John. Recadrage: orientation de la personnalité à l'aide de stratégies de discours. - OBNL MODEK, 1995.
3. Dilt Robert. Trucs de la langue. Changer les croyances avec la PNL. - Pierre, 2012.
4. Raspopov V. M. Gestion du changement: un didacticiel modulaire. - VAVT, 2007.
5. Farrelli F., Brandsma J. Thérapie provocatrice. - Ekaterinbourg. 1996.