Rôles Et Fonctions Du Leader

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Rôles Et Fonctions Du Leader
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Dans cet article, nous allons parler des fonctions qu'un leader remplit lors de la gestion d'un groupe. Ces fonctions seront dérivées des rôles de leadership, qui seront discutés ci-dessous.

J. Moreno, le développeur du psychodrame (l'un des systèmes de psychothérapie) et de la méthode sociométrique, a découvert que le système des relations interpersonnelles se compose des positions statutaires suivantes:

  1. Leader - un membre du groupe avec le statut positif le plus élevé, c'est-à-dire qui jouit de l'autorité et influence le groupe, détermine l'algorithme pour résoudre les problèmes auxquels le groupe est confronté.
  2. Une star est une personne émotionnellement attirante pour un groupe. Une star peut avoir ou non les compétences organisationnelles nécessaires pour un leader et, par conséquent, ne pas en être une.
  3. Accepté - membres du groupe qui ont un statut positif moyen et qui soutiennent le leader dans ses efforts pour résoudre le problème du groupe
  4. Isolés - membres d'un groupe qui n'ont aucun statut et se sont retirés de la participation à l'interaction du groupe. Des caractéristiques personnelles (par exemple, la timidité, l'introversion, le sentiment d'infériorité et le doute de soi) peuvent être les raisons de cette auto-élimination.
  5. Rejeté - membres d'un groupe qui ont un statut négatif, consciemment ou inconsciemment éloignés de la participation à la résolution des problèmes du groupe.

R. Schindler (Raoul Schindler) a identifié cinq rôles de groupe.

  1. Alpha est le leader, encourage le groupe à passer à l'action, interpelle le groupe.
  2. Beta est un expert, possède des connaissances, des compétences et des capacités spéciales qui sont requises par le groupe ou que le groupe respecte; son comportement est autocritique et rationnel.
  3. Les gamma sont des membres passifs et adaptables qui essaient de maintenir leur anonymat, la plupart d'entre eux s'identifient à l'alpha.
  4. Omega est un membre "extrême" qui est à la traîne du groupe en raison d'une différence ou d'une peur.
  5. Delta est un adversaire, un opposant qui s'oppose activement au leader.

Dans toute organisation, il existe une répartition dynamique des rôles commerciaux. Ce phénomène social de dynamique de groupe a été découvert pour la première fois par M. Belbin. Elle consiste dans le fait que chacun des membres du groupe joue simultanément deux rôles: le rôle fonctionnel découle de la structure formelle de l'organisation; le deuxième auteur a appelé "un rôle dans un groupe".

Grâce à l'expérimentation, il a identifié huit rôles commerciaux que les membres de l'équipe peuvent jouer:

  1. Dirigeant. Confiance en soi et maîtrise de soi développée. Capable de traiter toutes les propositions sans préjudice. Le désir d'accomplir est développé. Rien de plus qu'une intelligence ordinaire, une créativité modérée.
  2. Exécutant. Dynamique, agité, enclin à devancer les autres, sociable. Affirmation de soi, volonté de lutter contre l'inertie, la complaisance et l'auto-tromperie. Tendance à succomber aux provocations, à l'irritabilité et à l'impatience.
  3. Générateur d'idées. Individualiste, avec un état d'esprit sérieux. Intelligence et imagination développées, connaissances approfondies, dons. Une tendance à être dans les nuages, un manque d'attention aux questions pratiques et au protocole.
  4. Critique objectif. Sobriété, prudence, peu d'émotivité. Discrétion, prudence, esprit sain, sens pratique, persévérance. Ne pas se laisser emporter et captiver les autres.
  5. Organisateur ou chef de cabinet. Conservateur avec un sens aigu du devoir et un comportement prévisible. Capacités d'organisation et intelligence pratique, efficacité, discipline. Pas assez flexible, à l'abri des idées non dites.
  6. Le fournisseur. Propension à l'enthousiasme, la curiosité et la sociabilité. Contacte facilement les gens, apprend rapidement de nouvelles choses, résout facilement les difficultés. A tendance à se désintéresser rapidement des affaires.
  7. L'âme du groupe. Doux, sensible, orienté communication. Il répond aux besoins des personnes et aux exigences de la situation, crée une atmosphère de travail conviviale. Indécis dans les moments critiques.
  8. Finisseur ou contrôleur. Conscience, diligence, amour de l'ordre, tendance à avoir peur de tout. La capacité d'en finir, le pédantisme, l'exigence. L'anxiété pour des bagatelles peut limiter la liberté d'action des collègues.

Tous les groupes ne doivent pas nécessairement avoir huit membres, selon le nombre de rôles. Il est souhaitable que la personne dans le groupe joue plus d'un rôle.

Henry Mintzberg identifie 10 rôles que les managers assument. Ces rôles sont classés en trois grandes catégories:

Rôles interpersonnels découlent de l'autorité et du statut du leader et couvrent sa sphère d'interaction avec les gens.

  1. Le rôle du directeur général, qui remplit traditionnellement des devoirs de nature juridique et sociale.
  2. Le rôle d'un leader implique la responsabilité de la motivation des subordonnés, ainsi que du recrutement, de la formation et des questions connexes.
  3. Le gestionnaire agit comme agent de liaison, assurer le fonctionnement d'un réseau de contacts externes et de sources d'information qui fournissent des informations et fournissent des services.

Rôles d'information on suppose que le gestionnaire se transforme en centre de traitement de l'information.

  1. Le rôle du récepteur d'informations implique la collecte d'informations pour leur travail.
  2. Le rôle du distributeur d'informations est réalisé dans la transmission des informations reçues et traitées.
  3. Le rôle du représentant est de transmettre des informations aux contacts externes de l'organisation.

Rôles décisionnels:

  1. L'entrepreneur recherche des opportunités d'amélioration, d'amélioration des activités et contrôle le développement de certains projets.
  2. L'allocateur de ressources est responsable de la formulation et de l'exécution des programmes et des calendriers liés à la coordination et à l'utilisation des ressources.
  3. Le Dépanneur est responsable des actions correctives requises en cas de dysfonctionnement du programme.
  4. Le négociateur est chargé de représenter l'organisation dans les négociations.

Tous ces 10 rôles, pris ensemble, déterminent la portée et le contenu du travail d'un gestionnaire.

L. I. Umansky identifie six types (rôles) de leader:

  1. animateur animateur (réalise l'intégration du groupe);
  2. leader initiateur (domine dans la résolution de problèmes, propose des idées);
  3. leader-générateur d'humeur émotionnelle (formant l'humeur du groupe);
  4. leader érudit (a des connaissances approfondies);
  5. le leader standard (est le centre d'attraction émotionnelle, sert de modèle et d'idéal);
  6. chef-maître, artisan (spécialiste de tout type d'activité).

B. D. Prygin a proposé de diviser les rôles de leadership selon trois critères:

Le contenu se distingue:

  1. des leaders inspirants qui élaborent et proposent un programme de comportement;
  2. dirigeants-exécuteurs, organisateurs de la mise en œuvre d'un programme donné;
  3. dirigeants à la fois inspirateurs et organisateurs.

Ils se distinguent par leur style:

  1. Style de leadership autoritaire. Le leader a besoin d'un pouvoir de monopole, détermine à lui seul les objectifs et les moyens de les atteindre. Un tel leader essaie d'influencer avec des méthodes administratives. Le style fait gagner du temps et permet de prédire le résultat, mais lors de son utilisation, l'initiative des adeptes est supprimée.
  2. Style de direction démocratique. Le leader est respectueux et objectif dans ses relations avec les membres du groupe. Il initie la participation de chacun aux activités du groupe, essaie de répartir les responsabilités entre les membres de l'équipe. L'information est disponible pour tous les membres de l'équipe.
  3. Style de leadership passif. Le leader se dérobe à la responsabilité, la transférant sur ses subordonnés, tout en essayant d'éviter tout contact avec eux.

Par la nature de l'activité, on distingue:

  1. Un type universel, montrant constamment les qualités d'un leader;
  2. Situationnel, ne montrant les qualités d'un leader que dans une certaine situation.

En plus de ce qui précède, la classification des leaders est souvent utilisée en fonction de leur perception par le groupe:

  1. "Un de nous". Le leader ne se démarque pas parmi les membres du groupe. Il est perçu comme "le premier parmi ses pairs" dans un certain domaine, par hasard, s'est retrouvé dans une position de leader.
  2. Le meilleur de nous. Le leader se démarque du groupe à bien des égards et est perçu comme un modèle.
  3. "Homme bon". Le leader est perçu et apprécié comme l'incarnation des meilleures qualités morales.
  4. "Ministre". Le leader est le porte-parole des intérêts du groupe et des suiveurs individuels, est guidé par leur opinion et agit en leur nom.

Souvent, les types de perception du leader par les membres individuels du groupe ne coïncident pas ou ne se chevauchent pas. Ainsi, un employé peut évaluer un leader comme « l'un des nôtres », tandis que d'autres le perçoivent à la fois comme « le meilleur d'entre nous », et comme un « ministre », et ainsi de suite.

En fonction de l'impact sur la mise en œuvre des objectifs de l'organisation, le leadership est divisé en:

  1. Constructif, contribuant à la mise en œuvre des objectifs du groupe de l'organisation;
  2. Destructrice, formée sur la base d'aspirations qui nuisent à l'organisation;
  3. Neutre, n'affectant pas les performances.

R. Bales et P. Slater ont identifié deux rôles de leadership:

  1. Le leader instrumental (d'affaires) prend des mesures visant à résoudre la tâche assignée au groupe
  2. Un leader expressif réalise des activités liées à l'intégration interne du groupe.

Eric Berne a identifié trois rôles principaux de leadership:

  1. Un leader responsable est devant et en vue, joue le rôle de leader dans la structure organisationnelle; il est d'abord appelé à rendre des comptes.
  2. Un leader efficace est celui qui prend réellement des décisions; il peut ou non avoir un rôle dans la structure organisationnelle; il peut être à l'arrière-plan, mais il est la personne la plus importante dans la structure du groupe.
  3. Le leader psychologique a la plus grande influence sur la structure privée des membres du groupe et occupe la niche du leadership dans leurs imagos de groupe (image mentale de ce qu'est ou devrait être le groupe).

Il divise également les dirigeants en primaire et secondaire:

  1. Le leader principal est le fondateur du groupe ou un membre du groupe qui modifie sa constitution, ses règles et ses normes.
  2. Le leader suiveur suit le chemin tracé par le leader primaire.

Nous pouvons dire que les rôles de leadership dans divers concepts sont, pour la plupart, les fonctions qu'un leader peut remplir. Sur la base de l'analyse des classifications ci-dessus, il est nécessaire de mettre en évidence les fonctions que le leader doit remplir pour l'organisation la plus efficace des processus de leadership. Lors de la compilation de la classification des fonctions de leadership, l'auteur n'a pas pris en compte les rôles de leadership qui évaluent le leader, pour ainsi dire, à partir d'une méta-position. En particulier, ces classifications sont les suivantes:

Division des dirigeants en formel et informel. Nous comprenons le leadership comme un processus informel et socio-psychologique d'interaction entre les individus. Le type formel d'interaction implique une dépendance à l'égard de la structure sociale, par conséquent, il ne se rapporte pas au leadership, mais au leadership.

Division des leaders en: constructif, destructeur et neutre. Cette classification implique une évaluation subjective externe de l'activité qu'un leader particulier génère. Les actions ne peuvent être déterminées qu'en fonction de l'objectif fixé pour le groupe. Si le leader contribue à la réalisation des objectifs du groupe, alors de telles actions peuvent être qualifiées de constructives, s'ils s'opposent, alors ils ne le peuvent pas. Mais cette approche n'est acceptable que lorsque l'on considère les actions du leader par rapport aux objectifs de l'organisation. En conséquence, cette classification n'est acceptable que pour la gestion de l'organisation, car elle permet de récompenser les dirigeants qui contribuent au développement de l'entreprise et de punir ceux qui, ayant des qualités de leadership, souhaitent atteindre leurs objectifs. Cependant, lorsque nous parlons d'interaction informelle de leadership, nous entendons par là un mouvement vers l'objectif que le leader se fixe pour le groupe. Si cet objectif satisfait le groupe, alors les gens acceptent de suivre le leader, et l'inverse est également vrai. Si les gens acceptent un objectif qui ne répond pas à leurs besoins, alors il y a eu coercition, pas leadership. Si l'on considère le processus de leadership sans égard à l'organisation, il s'avère qu'il est impossible de distinguer un leader neutre, car c'est le leader qui fixe les objectifs et les motive à les atteindre, propose des solutions et répartit les responsabilités. Si le leader ne remplit pas ces fonctions de base, il n'a vraiment aucun effet sur la performance du groupe, mais il ne peut pas non plus être appelé leader.

La classification des leaders en primaire et suiveur ne sera pas non plus considérée par nous, puisqu'elle évalue les leaders par rapport à leur contribution à la constitution du groupe, plutôt que les fonctions qu'ils remplissent. De plus, le leader primaire et le leader suiveur sont considérés par Berne dans des contextes différents: le leader primaire peut être le fondateur de la doctrine (par exemple, Sigmund Freud), et le secondaire qui suit cette doctrine. Nous parlons ici de groupes différents: Freud lui-même peut s'asseoir chez lui et n'avoir rien à voir avec le groupe où enseigne son disciple, étant, en fait, une source de matériel pour ce disciple. Dans ce dernier cas, bien sûr, il peut y avoir un conflit entre ces deux leaders, comme dans le cas de Freud lui-même et d'Alfred Adler ou de Carl Jung, mais alors les étudiants doivent déjà choisir qui et quand suivre. Par conséquent, le leader suiveur devient le leader principal ou cesse d'être un leader. Par conséquent, la sélection de ces catégories n'a de sens que lorsque les opinions du leader suiveur correspondent à celles du leader primaire et lorsqu'elles ne se trouvent pas dans un seul espace social (sinon le leader primaire deviendra le seul leader, et le leader suiveur ne sera tout simplement pas nécessaire).

Un certain nombre de classifications ne reflètent que les degrés comparatifs de leadership (« l'un de nous » et « le meilleur d'entre nous », etc.) ou la position d'un individu dans un groupe (« alpha » et « bêta », etc.). Des classifications reflétant la position hiérarchique et fonctionnelle dans le groupe sont acceptables, mais elles reflètent plutôt le niveau auquel certaines fonctions de leadership sont exercées et les limites de cette performance, plutôt que leur spécificité.

La classification des leaders en universel et situationnel semble vraiment pertinente, car souvent certains individus prennent une position de leader sous l'influence d'une situation spécifique, ayant l'opportunité de déplacer le leader universel. Cependant, la spécificité fonctionnelle n'est pas non plus reflétée ici, la possibilité d'un leadership situationnel est plutôt déterminée par le remplissage spécifique des fonctions individuelles (par exemple, dans une situation de crise, une personne peut être nécessaire avec un ensemble très spécifique de connaissances qu'un leader universel ne possède pas, c'est-à-dire que la fonction d'expert reste à chacun des dirigeants, seul le situationnel a un contenu plus spécifique de cette fonction).

La classification de l'auteur de ces fonctions sera présentée ci-dessous:

  1. Motivation … Le leader doit être capable de motiver le groupe et ses membres pour atteindre l'objectif. Essentiellement, le leadership lui-même est un processus de motivation constant et dirigé. Les outils de mise en œuvre de la motivation supposent que le leader dispose: de certaines ressources pour la mise en œuvre des récompenses et des punitions et du pouvoir (formel et/ou informel); les compétences de transfert d'expression, de changement de croyances; intelligence émotionnelle et sociale bien développée, etc.; la capacité de décrire la réalisation d'un objectif en termes attrayants, de manière à répondre aux besoins des suiveurs. Pour Belbin, cette fonction est assurée par le leader - l'âme du collectif; pour Umansky, le leader est un générateur d'humeur émotionnelle; Parygin a un leader inspirant.
  2. Organisation … Le leader doit être capable de répartir les responsabilités dans le groupe (organiser les liens horizontaux), contrôler la hiérarchie du groupe (organiser les liens verticaux), et aussi avoir accès aux ressources nécessaires pour mener à bien les activités du groupe. Une telle ressource peut être la connaissance elle-même, sur la façon d'obtenir d'autres ressources nécessaires, ce peut être les connaissances et les compétences d'un leader, son modèle de comportement, sa capacité à motiver, sa capacité à influencer ou à donner l'exemple, ainsi que sa capacité gérer l'état émotionnel d'une personne. Pour remplir la fonction, un leader doit: être capable de déléguer l'autorité et d'exercer le pouvoir; posséder des compétences de dominance (utilisation de moyens non verbaux (gestes, expressions faciales, distance, etc.) et verbaux (jugements de valeur, description compétente de leurs capacités, etc.) pour établir le pouvoir). Pour Belbin et Umansky, cette fonction est assurée par un leader-organisateur; pour Mintzberg, cette fonction est répartie sur la plupart des rôles qui lui sont attribués.
  3. Contrôle (récompense et punition) … Le leader doit récompenser ceux qui font avancer le groupe vers le but et punir ceux qui gênent. Le leader doit: être capable d'évaluer et de renforcer le bon comportement; disposer de certaines ressources pour exercer un contrôle; avoir la capacité et le pouvoir de punir (sinon il perdra simplement le contrôle de la situation); être capable d'exprimer avec compétence sa satisfaction ou son insatisfaction à l'égard des résultats du suiveur; être capable de diriger le groupe pour encourager l'individu ou vice versa à le persécuter. Les moyens de récompenser les abonnés doivent correspondre à leurs besoins et à leur contribution à la cause commune. Dans l'application des peines, les principes de justice doivent également être respectés. Pour Belbin, cette fonction est assurée par le contrôleur.
  4. Planification … Un leader doit être capable de fixer les bons objectifs et de définir les moyens de les atteindre. La spécificité du leadership planning est de prendre en compte les besoins des suiveurs: si on ne parle pas de structures formelles, alors l'objectif qui ne correspond pas aux besoins des suiveurs ne sera tout simplement pas accepté. Pour la mise en œuvre de la fonction de planification, de nombreuses méthodes ont été développées en gestion. Cela peut également inclure les compétences de gestion du temps et les compétences de définition d'objectifs devant les suiveurs (y compris les compétences de délégation). Ironiquement, les rôles de planification sont rarement mis en évidence.
  5. Influence … Le leader doit être capable d'apporter des changements à la fois dans le monde intérieur des suiveurs et dans leur comportement. Pour ce faire, il doit avoir des compétences d'impact verbal (changement de croyances, manipulation de la parole, persuasion rationnelle, etc.) et non verbal (gestes de suggestion et de pouvoir, exemple personnel, etc.). Cette fonction est également devenue floue lorsqu'elle est considérée par divers auteurs dans des rôles de leadership, mais est généralement impliquée dans des rôles visant à l'inspiration et à l'impact émotionnel.
  6. Développement … Le leader ne se contente pas de fixer des objectifs et aide à les atteindre, il développe en même temps ses suiveurs. Les gens luttent pour ceux qui sont au-dessus d'eux et de qui ils peuvent apprendre quelque chose. Pour exercer la fonction, un leader peut avoir besoin: d'une réflexion analytique (avant d'expliquer comment se déroule une action, il faut la trier sur les étagères); compétences de base d'un enseignant et d'un entraîneur. En général, un leader doit avoir une richesse de connaissances et d'expérience de vie pour que les gens soient prêts à apprendre de lui. Chez Belbin, cette fonction peut être remplie par un critique objectif; Umansky a un leader érudit, un leader standard, un maître leader.
  7. Contrôle de la dynamique de groupe … Le leader initie le processus d'interaction de groupe, détermine son orientation et le complète si nécessaire. Le leader contrôle l'état émotionnel du groupe (gérer l'état émotionnel du groupe peut être distingué comme une sous-fonction distincte), il peut améliorer l'interaction entre les membres du groupe, ainsi que les inciter à exprimer ouvertement des conflits cachés afin d'éliminer l'agression intra-groupe et de passer rapidement le stade de la crise. Pour exercer cette fonction, un leader doit avoir: l'initiative; compétences de dimensionnement (pour déterminer quand il y a une baisse de l'activité du groupe et quel est le climat émotionnel dans le groupe en ce moment); la capacité de négocier et de résoudre les conflits. Pour Belbin, l'exercice d'une telle fonction peut s'inscrire dans le rôle de « l'âme de l'entreprise »; pour Umansky, il s'agit d'un leader-initiateur, cependant, ces deux rôles n'impliquent qu'un aspect distinct de la performance de la fonction que nous avons identifiée.
  8. Exécution … Le leader lui-même fait partie de l'activité du groupe. Si, dans le cadre d'une direction organisationnelle ou politique, il est possible de s'en passer personnellement (dans le premier cas, les activités du groupe seront soumises à l'autorité officielle, dans le second, en règle générale, l'inclusion de le leader dans les activités est soit impossible (compte tenu de l'immensité et des objectifs à long terme), soit limité à des tentatives individuelles de montrer « la proximité avec les gens »), alors dans le leadership informel un leader qui ne participe pas aux activités sera le plus ne sera probablement pas du tout perçu comme tel, ou, au contraire, sera perçu comme un tyran. Cependant, l'animateur ne peut participer directement aux activités de groupe, à condition qu'il réalise toute autre activité visant à résoudre des problèmes de groupe (planification, réflexion sur les idées). En même temps, il est nécessaire que le groupe comprenne l'importance de l'activité de ce leader. En remplissant cette fonction, le leader donne également l'exemple personnel, il doit donc avoir un niveau élevé de compétences, de connaissances et de compétences pour l'activité exercée. Belbin exprime cette fonction dans le rôle d'un implémenteur; pour Umansky dans le rôle d'un leader standard, d'un chef de file, d'un chef d'exécuteur.
  9. Présentation de groupe … La fonction suppose que le leader est la personnification des valeurs, des idéaux et des croyances du groupe. Cela permet au leader de prendre sa position de leader et de correspondre aux croyances de ses partisans. Le leader est aussi le représentant du groupe dans l'environnement extérieur, il négocie au nom du groupe et est responsable de ses décisions. Pour définir correctement les valeurs, les croyances et les normes du groupe, un leader doit: avoir la capacité de se calibrer et une bonne attention; être capable de noter ce qui est important pour les abonnés et ce qui ne l'est pas; être capable de se présenter correctement et, par conséquent, de s'adapter aux valeurs de croyances et de normes du groupe. Idéalement, le leader devrait devenir le meilleur représentant du groupe et la personnification directe de son idéal (bien que souvent le leadership puisse être exercé au détriment d'autres qualités). En outre, le leader peut avoir besoin de compétences en négociation et en construction d'image pour représenter correctement le groupe dans l'environnement externe.

Le leader peut déléguer ces fonctions à des membres individuels du groupe (d'où, en particulier, des rôles de leadership séparés apparaissent), cependant, afin de maintenir la position du leader, il doit se réserver le droit de prendre des décisions et de fixer des objectifs ultimes.

L'attribution des fonctions est un sujet important, non seulement parce qu'il aide à déterminer ce qu'un leader doit faire après tout, mais aussi parce que c'est l'exercice de ces fonctions qui fait d'un leader un leader. A travers les fonctions d'un leader, nous pouvons comprendre comment et dans quelles directions les leaders peuvent être développés, à la fois dans un environnement professionnel et dans la vie de tous les jours.

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